現代設計項目中設計管理者的身份界定

羅曼瑩

一、“沉默的”設計管理者

來自倫敦商學院的彼得·格博（Peter Gorb）和Angela Dumas說：“在不被稱為‘設計’的組織中進行大量的設計活動。它由不被稱為‘設計者’的個人執行，并且不認為自己是設計者。”可以這樣說，許多正在從事設計或設計管理的管理者并沒有注意到自己其實已經在執行著設計管理者的這一項工作。所以研究者把這種現象稱為“沉默的設計管理者”。

我們可以從這一現象中發現，設計管理者在協同設計時處于不明確，不清晰的位置。不管設計管理者從事的是什么行業，其實設計管理者在當今所發揮的作用都是一樣的。在資源泛濫的今天，我們需要設計管理者幫忙從海量的信息中篩選值得我們閱讀的內容。設計管理者策略的重點是如何利用現有的內容為目標客戶創造價值，基本包含三大元素——發掘與篩選、整合與編輯以及傳播與分享。

設計管理者專業人員可以包括品牌經理、創意總監、設計主管以及負責決定如何使用設計的經理和主管組織等。

設計管理者所擔任的角色就是對資源進行整合與配置，集合有效的資源來評估公司所做的工作，并把有效的信息進行整理與傳達。幫助整個項目的推進，發現并解決項目中出現的問題，簡單的說就是對整個的項目管理進行設計。

大部分設計管理者是在“無意識”的狀態下從事設計管理的工作，從另外一個角度來說，設計管理者在整個項目做到最后時，他本人是消失的，你是看不到設計管理者在整個項目中存在過的痕跡，但是設計管理者使得所有的組織能夠有效地運作起來，所以設計管理者就相當于在幕后去溝通。如果在前臺溝通的話，只能說明這是設計管理者在發號施令所獲得的一個結果。如果沒有讓各個部門有機地運作起來，說明設計管理者這個身份沒有起到一定的作用。

二、國內設計管理者——以小米科技有限責任公司為例

小米公司的口號是“讓每個人都能享受科技的樂趣”。從建立小米公司起，它便保持著令人驚訝的增長速度。它之所以會有如此驚人的發展速度，主要是設計管理者在團隊中明確了設計戰略目標。小米團隊在初期時，常常抱怨項目組建時設計師的水平明明很高，但設計出來的東西卻沒得到大家的認可。決策者經過與團隊的一番討論后，采取了由用戶反饋的開發管理方式和相應的開發機制，根據用戶的意見快速解決各類問題，使客戶真正地感受到產品根據自己所提出的意見進行了改良，而這種創新的解決方式，使得小米公司的業績快速地上漲。

在此次項目里決策者在與團隊協同設計的過程中起到了一定的作用，當團隊遇到門檻時能夠快速地制訂方案計劃。衡量團隊創新設計是否成功的標準，如完成項目的周期、階段性成果、最終的成果等，以此作為有形的衡量依據。

三、國外設計管理者——以西班牙RCR Arquitectes團隊為例

在國外，設計管理者已經職業化，設計管理也始終伴隨著我們做的任何一個微小或復雜的項目。

西班牙設計師拉斐爾·阿蘭達（Rafael Aranda）、卡莫·皮格姆(Carmen Pigem)和拉蒙·比拉爾塔(Ramon Vilalta)經過不懈的努力，在2017年他們共同榮獲了有建筑界諾貝爾之稱的普利茲克建筑獎。

當年，他們在畢業之后便決定回到他們的家鄉一起創辦屬于自己的設計事務所，并以三人名字的首字母命名為RCR建筑事務所。他們在進行設計與溝通時真正做到了資源共享與分享，這可以說是RCR Arquitectes的工作方式。他們三個人有著不同的性格，每個人都有著各自獨特的風格，正因為如此才促成了事務所的成功。

在各個項目中，他們都夠根據個人的特長與性格彼此協調溝通，不斷調整設計思維和生活方式并進行重新思考。Ramon Vilalta表示，當三個人在一起工作時，就像是在混合一種新的化學混合物，若有一個人消失了，那么在交流與設計時，工作時就變得困難起來了。倘若自己消失在這個團體中，就會不清楚自己在做什么，那是因為自己被稀釋了，但同時你也會覺得自己是屬于這個團隊里的，這就像是化學反應。從另一個層面來說，他們三個是不一樣的，但是卻有著同樣的興趣。令他們真正感興趣的地方是大家的創意，在合作上彼此都能夠做到協同創新，這正是他們的動力所在。

他們所設計的每個建筑都能夠從作品中發現各自的特色，做到資源共享，以自己的方式去做設計，因地制宜并且做到了獨一無二，所以真正使他們發光發亮的是他們創造本土精神與國際特色的建筑的這種能力。他們形成的工作模式是一種真正的默契合作，任何一個項目無論是一小部分或是整體都不能夠說這完全歸功于一個人，這正是協同設計的魅力所在。