財務共享服務中心應用淺析
——以S公司為例

向志平

在經濟全球化大背景下，我國經濟飛速發展，企業集團如雨后春筍般涌現。企業集團的出現導致企業組織架構越來越復雜，對財務管控要求越來越高，傳統財務管理模式慢慢不再能滿足企業發展需求，財務共享服務中心應運而生。自2005年中興通訊建立財務共享服務中心伊始，到現在十多年間，國內越來越多的企業開始建立財務共享服務中心，財務共享服務中心在越來越多的國內企業發揮著舉足輕重的作用。

一、財務共享服務中心的概念、特點及理論基礎

中興通訊的陳虎先生在《財務共享服務》一書中對財務共享服務中心進行了總結定義，認為財務共享服務中心是一種借助于信息系統和數據技術，以業務流程為出發點和引擎，從市場化的角度對企業結構、流程進行優化及再造，為內外部客戶提供標準化、專業化服務的高效率財務管理模式。

財務共享服務中心不同于傳統意義的財務部門，它顛覆了傳統財務會計的工作方式，顯示出了與財務分散管理的顯著區別，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。所以財務共享服務具有專業性、規模性、統一性、技術性及服務性的特點。

財務共享服務中心的誕生和應用具有一定的理論基礎，主要有規模經濟理論、流程管理與流程再造和專業化分工理論。

規模經濟理論是指將生產力和資本集中，擴大生產規模，分工協作，專業化生產，從而引起經濟效益增加。財務共享服務中心通過將人員集中，分工協作，通過標準化、流程化的操作批量作業，實現降低成本，提高效率，促進經濟效益增加。

流程管理與流程再造是通過對流程的優化、整合，制定相應對策，減少重復工作，減少決策失誤，提高應變和抗風險能力，不斷創造價值并持續優化改進。財務共享服務中心是通過流程管理進行流程再造，實施專業化分工，不斷優化財務流程，增加企業經濟效益。

專業化分工是提高勞動生產效率的重要舉措，可以提高技能，降低了管理工作的復雜程度，提高了管理效率。財務共享服務中心是將企業集團所有子企業的財務工作集中起來，進行規模化運作和專業化經營，充分發揮集中化優勢，提高專業化服務水平。

二、S公司簡介及財務管理現狀

S公司是一家專業從事國內、國際可再生能源投資業務的公司，公司經營范圍為：項目投資；投資管理；機電設備維修；專業承包；設備租賃；銷售建筑材料；旅游資源開發（不含旅游項目）。其中，主營業務為水電、風電、光伏發電等項目投資、投資管理及相關技術服務。

S公司財務組織機構

當前，S公司的財務組織結構為總部—子公司的兩層級管理。S公司財務資產部是負責公司資產管理、資金管理、投融資管理、財務分析、會計核算、稅務管理、預決算報表編制、綜合管理等工作的職能部門，同時負責指導子公司的財務工作，子公司實行獨立核算。子公司財務部內部一般設置財務負責人、會計主管、出納等職責。

S公司正式建設財務共享服務中心前，已具備財務共享服務中心建設初具雛形：財務工作已采用集中管理，其他子公司會計由本部財務資產部人員兼職，本部現有財務人員主要崗位為：會計、出納、決算報表崗、預算報表崗、資金管理崗、綜合管理等崗位，同時每位財務人員根據具體工作量再兼子公司的會計工作，子公司現場只有出納崗位。此管理模式已經具備了財務共享服務中心的雛形，為下一步在公司推進財務共享服務中心建設奠定了基礎。

三、S公司建立財務共享服務中心戰略目標

（一）加強集團管控，深化會計核算精益管理

通過實現核算制度和標準的統一，強化S公司會計核算制度、標準規范及政策執行的管控力度，深化會計核算、財務數據的精益管理，為管理決策層提供更加準確、及時、完整并可溯源的財務信息及電子檔案，進一步提升S公司的會計核算質量。

（二）推動財務轉型，提升財務管理水平

通過財務共享服務中心的建立，實現財務分工專業化，提高財務人員工作效率，降低成本，不僅能以適度偏緊的人員崗位配置支撐整個S公司的財務核算業務，并進一步提供更專業、更高水平、更規范的財務服務；并推動財務部門進一步提升管理能力，在事務處理之外，聚焦于投融資管理、稅務籌劃、數據分析、業務支持等，對業務部門、領導決策的支持力度將增大。

（三）增強財務監督，降低財務風險

圍繞建設財務共享服務，將業務流程梳理、優化、再造，并在信息化平臺中規范，財務共享服務中心將在制度、數據、業務處理更加透明，并避免或減少過程中的人為干預，將會更有效降低財務風險。

四、S公司財務共享服務中心結構設計和流程設計

（一）結構設計

S公司因之前就采用了財務集中管理，從而免除了選址的步驟，直接將共享中心建立在本部。在充分考慮現有業務流程和財務人員情況后，對流程和崗位進行細化，設置稽核崗、復核崗、結算崗、總賬報表崗及運營維護崗，以確保財務信息質量和效率。

1.稽核崗

依據相關制度及公司管理要求，對報賬單進行審核：審核單據填報是否符合外部監管要求，是否符合公司規章制度，流程、附件是否完整，金額是否正確，監督發票真偽，若發現假發票則將單據退回，由經辦人重新上報。對系統預制的準記賬憑證信息進行審核，并及時進行差錯內容更正。

2.復核崗

依據相關制度及公司管理要求，負責共享中心核算工作，按照報表節點時間及時催促成員單位傳遞費用相關單據。作為流程終審環節，負責費用會計、總賬會計單據審核結果的復核。負責準憑證模塊的管理、確保憑證全部正確生成。負責資金支付信息的復核。負責對費控系統中單據的關閉狀態進行管理。

3.結算崗

依據相關制度及公司管理要求，確認支付信息并完成款項支付等資金結算工作。

4.總賬報表崗

負責總賬、憑證的稽查與審核等工作，全面負責成員單位會計帳套中總賬、明細賬及會計記錄的合法性和合規性，整體把握總賬關鍵科目間勾稽關系的合理性，控制審計風險。負責共享中心會計報表編制工作；配合成員單位完成內外部審計，配合上級及各主管部門的檢查工作，協助成員單位財務主管與客戶核對往來賬。

5.營運維護崗

負責財務共享系統權限管理及其他日常維護，負責財務共享服務中心綜合管理。

（二）流程設計

在財務共享服務中心建設的過程中，S公司對于業務流程的管理給予了足夠的重視，對流程進行重新梳理，統一審批流程，對不同性質業務制定相應流程規范，形成統一管理的制度體系。從而實現全方位監控和管理，并實時改進和更新，并對最常使用費用報銷流程進行重點監控。

1.費用報銷業務流程

報銷人員在報賬系統填報好信息并提交后將紙質單據遞交給初審人員，初審人員先對票據真偽、內容是否真實完整進行審核，再利用影像系統對票據進行批量掃描，進行信息錄入。初審人員掃描時可根據紙質單據的條形碼找到電子單據，然后自動將影像存儲在相應報賬單中。審核無誤后將自動觸發審批程序。審批結束后會自動進入到稽核池，大批量的費用報銷業務會根據己經設置好的分工規則指派給稽核人員，形成預制會計憑證。復核人員將審核通過的會計憑證信息錄入核算系統中，下一步將業務傳遞給結算崗進行付款。

2.總賬業務流程

總賬模塊涵蓋了財務共享服務中心模塊中提到的內容，主要負責財務報表和公司相關財務數據的提供。總賬必須保證及時了解應付往來信息，分析應收賬款賬齡，及時維護往來單位客戶信息。在月底，檢查每一筆憑證，及時調整錯賬。確認折舊和攤銷費用。按預定期限完成結賬。關賬后，及時填報報表，并提供分析報告。

五、S公司實踐成效分析

（一）推進信息化系統建設

使用影像系統，直接網上審核，避免紙質單據傳遞出現問題，當地歸檔，簡化流程，加快業務處理時間，提高效率。

（二）財務管理操作更加規范

通過建立財務共享服務中心，對相關制度的統一規范，業務流程的統一化管理，促進了財務工作的標準化體系的建設發展，確保了業務操作的規范性和標準性，提高了財務管理水平和財務信息質量。統一了信息系統、核算方式，避免了不同財務人員財務判斷差異導致的會計處理差異，并按照標準及時生成財務報表。S公司的分子公司不斷增加，實施財務共享后，可以避免信息不對稱導致的管理漏洞，從而提高管理效率，對改進子公司現狀管理有重要意義。通過整合財務數據，優化流程管理，推動了內部審批信息化和數據分析信息化的發展，有助于部門間、公司間合作和交流。

（三）提高了風險集中管控力度

建立財務共享服務中心后，公司制度和業務流程得以統一規范，核算標準明確統一，確保了公司規章制度的統一落實。統一制度下業務流程規范性明顯提高，提升公司總部強化管控能力，降低公司總部財務風險。對潛在風險源可實時監控，增強預防能力。所有公司的業務統一到共享中心核算后，提升了各公司業務實施的透明性，提高了費用報銷財務處理過程的透明化。采用這一模式，提高了財務管理服務質量，對公司財務管理質量及事前、事中控制發揮了重要的作用。

（四）會計核算人工成本降低

財務共享服務中心通過將人員歸集和對業務流程的梳理和規范，避免了不必要的重復工作，通過專業化分工，流水線式作業。傳統財務模式下，一個財務人員只做一家公司財務工作，而現在通過財務共享服務中心，一個財務人員可以同時擔負5-7家子公司相同崗位的核算工作。財務共享服務中心將核算業務進行了歸類與細化，保證會計核算及時準確的前提下，節約了各子公司財務人力與系統資源成本。核算標準的統一，各項審計工作可以集中進行，減少了審計工作成本。

（五）財務管理工作效率提高

財務共享服務中心實施之后，國家新政策法規和S公司內部制定的規范能得到及時傳遞和有效執行，會計信息質量和可比性大大地提高。實施財務共享服務中心后，財務部每月組織學習交流，保證了國家政策法規和集團要求有效執行，有利于S公司的可持續發展。

六、S公司財務共享服務中心提升建議

（一）強化員工流程管理意識

財務共享服務中心建立后，所有員工必須理解并支持流程化和標準化管理，所以要廣泛宣傳，使流程管理概念深入每位員工內心，強化大家對這方面的認識。針對流程管理實施以后出現的各種問題，需要從以下方面進行解決：首先，鼓勵員工參與到流程管理中來，征求意見并實施改造。其次，將流程管理納入企業文化，成為每位員工工作的一部分。最后，在得到管理層認同后，財務共享服務中心還應著重建設關鍵指標。

（二）組建學習型的財務共享服務中心團隊

建設財務共享服務中心，流程再造導致工作內容更精細化具體化，員工的工作能力和工作范圍受到了一定的限制，對于那些工作能力強又具備發展眼光的員工會產生不滿情緒，如果處理不善將會導致優秀人才流失。因此在建設財務共享服務中心過程中必須加強內部學習，降低人才流失率。學習型團隊對公司發展只管重要，對于財務共享服務中心團隊學習要采取全新的思維方式進行思考。學習型團隊建設對財務人員提出更高要求，財務人員要從自身生活和工作等方面綜合考慮，點滴做起，突出服務，提升意識，不斷改進，以提升財務共享體系的價值性。

在學習型團隊的建設過程中，應從以下幾個方面入手。首先，要為員工樹立學習的榜樣，通過共同努力發揮財務管理共享體系的作用。其次，轉變財務人員意識，提升團隊意識，營造良好的學習氛圍和環境，通過集體學習交流發現各個環節的問題，從而提升解決問題的能力，通過集體學習交流先進經驗，提升自我，促使大家一起進步和發展。最后，培養財務人員大局觀，雖然每人只從事其中一小塊工作，但應讓其充分認識自己在財務共享服務中心發展過程的重要作用，以及在期間個人能力和素養的提高。

（三）加速公司企業信息化建設

S公司財務共享服務中心要想獲取更多、更全的業務和分析信息，以便能為公司領導層提供更細更全面的決策依據，就必須加速信息化工程，對現有數據進行挖掘整理。并隨時關注系統之間的耦合性，尤其是費用報銷系統與資金管理系統、影像系統之間的耦合性。