集團化企業三支柱轉型研究

陳建業 嚴瑋 丁希辰

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）9-158-01

摘 要 企業要不斷進步，必須要在運營過程中不斷對問題進行發掘并改善。樹立正確的經營戰略，不斷提高發展目標，才能使得企業邁向更高層次。人力資源三支柱管理模式作為近年來新出現的一種創新服務理念和新興模式，它是一種新穎的人力資源管理方式。本文通過向讀者闡述什么是人力資源三支柱，并通過分析N公司三支柱轉型的實踐經驗，對未來的集團化企業人力資源三支柱轉型提出建設性意見。

關鍵詞 集團化企業 三支柱 共享服務中心 轉型

在業務模式日益變化、管理要求逐漸復雜的背景下，封閉單一人力資源職能管理體系逐漸向開放協同、集約高效的共享服務管理體系迭代，人力資源共享服務作為一種新的人力資源管理模式，在國內很多大型企業已得到成功應用。本文擬通過對N公司三支柱轉型及共享服務中心搭建的研究，把分散在其下屬產業單位中的與人力資源相關的事務性活動和標準化工作進行集中、重組和優化，以統一的、專業的人力資源管理與服務為集團內部客戶（員工）創造價值，以提高集團化企業的運營效率、支撐業務發展。

一、人力資源三支柱概述

人力資源三支柱管理模式，包括人力資源共享服務體系（HRSSC）、人力資源業務支撐體系（HRBP）、人力資源專家決策體系（HRCOE），是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的“四角色理論”，結合自身的人力資源轉型實踐提出的。自該模式問世以來，在國內外許多知名企業（平安集團、阿里巴巴、華為、?？低暋⑽鏖T子、施耐德電氣等）中得到了廣泛的實踐與應用。

人力資源三支柱的本質是高績效的人力資源管理系統，通過組織和流程再造，讓人力資源工作者更好地為組織創造價值。通過對集團整體人力資源管理體系的調研診斷，并結合外部的最佳行業實踐，N公司按照“人力資源三支柱模式”對原有人力資源管理隊伍進行劃分，總部人力資源部門未來主要扮演“人力資源業務專家（HRCOE）”及“人力資源標準服務提供者（HRSSC）”的角色，下屬產業單位人力資源從業者則承擔各單位“人力資源業務伙伴（HRBP）”的相應功能，形成“專家、服務、伙伴”三位一體的人力資源一體化管理體系。

二、N公司三支柱轉型實踐研究

N公司在三支柱轉型過程中，通過充分調研與繁復論證，綜合考慮公司支持度、分工專業性、工作飽和度、落地可行性、風險規避性等多方面因素，分四步進行轉型建設：

（一）首先，對公司人力資源管理體系進行了組織變革，將公司總部及下屬產業單位人力資源可共享的事務性工作集約起來，成立共享服務中心（HRSSC）；將人力資源管理的規劃性、管控性職能及暫無條件共享的事務性工作整合起來，分別成立規劃配置處和考核激勵處（HRCOE）；同時調整各產業單位人力資源從業者的相關職能，逐步構建起人力資源業務伙伴體系（HRBP）。

（二）其次，通過外部對標研究及內部人力資源管理團隊的人員盤點，同時充分征求了各下屬產業單位對人力資源服務的訴求和意見，首期推出了了包括員工關系、薪酬福利、人資信息、人才發展四大模塊的共享服務。

（三）最后，重新定位下屬單位人力資源從業者角色及職責，明確了其工作機制和任職要求，同時為了保障其對新角色的勝任，從對三支柱模式的認知和理解、對人力資源專業知識技能的掌握、對業務的理解和合作、對HRBP能力素質的持續提升四方面制定了HRBP培養提升方案并實施。

三、N公司三支柱轉型存在的問題與建議

三支柱模式下，由于公司業務的復雜性、管理的難度、人力資源專業人才的儲備不足等方面的原因，極易造成轉型失敗。人力資源三支柱體系的落地實施首先要找到一個突破口，通過前期調研及實地論證發現，相較于人力資源業務專家體系HRCOE和人力資源業務伙伴體系HRBP而言，人力資源共享服務體系HRSSC從實現可能性、產生效果及發展路徑三方面考量，都更加適合作為人力資源管理向“三支柱模式”轉型的首要突破口和工作抓手。

（一）從實現可能性來看，人力資源日常的事務性工作經過培訓，較為容易上手，且相較于HRBP，共享服務體系的人力資源儲備較多，目前共享服務體系所需要的信息化支撐也相對完善；

（二）從產生效果來看，共享服體系的率先搭建，給員工帶來的體驗感受較為直接，員工滿意度提升較快，同時共享服務體系可以集約下屬產業單位人資從業人員的事務性工作，引領其向人力資源業務伙伴轉型；

因此，綜上所述，建議集團化企業三支柱轉型首先需要聚焦于人力資源共享服務體系的搭建。

四、結語

隨著時代的變革，經濟全球化趨勢的加強，市場競爭也非常激烈。企業想要在市場競爭中立于不敗之地，必須要對企業內部進行創新變革，提升自身的業務水平，只有真正提高企業自身的實力，才能不被時代發展的洪流湮滅。

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