施工企業核心人才職業生涯管理現狀及對策研究

文/王帥

黨的十九大提出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，傳統疏浚市場持續萎縮，企業結構調整勢在必行，抓住存量過剩與結構性緊缺這一主要矛盾，打造適應轉型需求的人才供應鏈，是企業提高發展質量和效益、實現飛越的保證。

一、員工職業生涯管理的目的

（一）職業生涯管理的發展

美國人帕森斯于1909年提出“職業指導”的概念，標志著職業生涯管理理論的誕生。21世紀，中國學者歸納梳理職業生涯管理理論和方法，指出職業生涯管理的重要意義，是對員工進行潛力開發，幫助員工實現自我價值的重要手段。

（二）國有施工企業人才職業生涯管理的意義

自國家推進供給側結構性改革來，積極推出“一帶一路”“東北老工業振興”“雄安新區建設”等發展戰略，帶給國有施工企業一輪新的機遇。核心人才個人價值的認知、職業生涯管理、青年人才的正確使用是員工實現個人價值的關鍵因素。留不住人、培養不出人、培養出來與發展不匹配等問題逐漸制約著國有施工企業發展。怎樣培養、擁有、留住高素質的青年優秀人才，是國有施工企業領導層和人力資源部門的重要職責。

二、核心人才職業生涯管理現狀

（一）企業特點

A企業是某大型央企的全資子公司，成立于1897年，主要經營航道疏浚、吹填造地、水工及基礎工程、環保工程、勘察設計咨詢等業務。

為使企業長遠發展，A企業開展對標學習，引進及培養部分優秀專業性人才，組織構建先進的企業文化，企業員工綜合素質不斷提高，企業整體競爭力不斷增強。

（二）核心人才職業生涯管理現狀

A企業的人員結構有著施工行業的眾多顯著特點，例如：從業人員組成復雜；高學歷人才占比不高；施工環境枯燥、惡劣，項目人員流動性大；對人才的培訓難以全面覆蓋；人才培養體系不健全、缺乏長期性、支撐性。

核心人才職業生涯管理仍存在著或多或少的問題：核心人才儲備多以招聘形式為主，后續培訓沒有形成體系，忽視持續性關注；核心人才得不到關注及認同，對企業產生質疑，企業忠誠度不高，職業生涯與企業發展不一致；企業激勵措施流于形式或因種種原因無法落實，個人發展的心理需求得不到滿足；行業發展不好，員工薪酬待遇低于心理預期，收入分配不公平；職業生涯無明確定位，前景不清晰。

（三）核心人才職業生涯管理分析

為了更好了解A企業核心人才職業生涯管理現狀，在充分了解A企業特點的前提下，針對核心人才確定分析內容，采用半結構化訪談和問卷調查的方式對公司中高層管理者、普通員工進行訪談和調查，主要內容有：企業文化、管理制度、激勵措施、員工培訓、職業發展前景、崗位職責履行等六方面。實際發放調查問卷108份，回收調查問卷105份，有效問卷102份，有效回收率94.44%。

通過問卷分析，三方面問題表現突出：一是職業生涯管理認知度方面，問卷顯示有近50%的中高層管理者對職業生涯管理較為了解，普通員工中有三分之一不了解。二是職業生涯管理現狀方面，A企業未形成或建立職業生涯管理體系，僅有零星的管理活動。三是職業生涯管理措施實施頻率及有效性方面，使用頻率較高的為員工電子檔案系統、職位晉升通道設計、教育培訓活動；有效性排前三的為職位晉升通道設計、三重職業生涯階梯、較小評估反饋，均為傳統的人事管理途徑。由此可見，提高員工職業生涯管理認知，制定職業生涯規劃，建立職業發展通道，提高企業人才職業生涯管理的可執行性迫在眉睫。

三、核心人才職業生涯管理存在問題

（一）核心人才職業生涯管理制度不健全

在人才選擇的過程中存在一定的偏見和不足，過于重視人才的學歷與工作經驗，不能從綜合素質與專業能力等多方面考慮人才的職業素養。

（二）薪酬體系不具備競爭力

人力資源管理體系不健全，未能形成有效的薪酬激勵、考核評價制度，無法實現人力資源管理的及時創新，與市場化存在一定程度脫節、員工的績效同效益工資的發放不能進行掛鉤考核，“活”工資也變成了“死”工資。

（三）企業人才培養模式不合理

企業員工較為復雜，未能建立針對不同層級的培養體系，業務部門僅選擇用人，認為培養人才是人力資源的事，未能形成統一體系，不愿參與人才的培養。企業在實際培訓過程中，部分培訓內容與實際工作脫節，教材存在不合理性和滯后性，受諸多因素制約，未能建立企業內訓師制度，聘請外部培訓講師，講授內容與企業發展契合度不高，培訓效果不佳，學與用存在一定偏差，員工培訓積極性降低。培訓后能力提升與職業發展、薪酬獎勵等關系不密切。

四、核心人才職業生涯管理改進的可行性分析

（一）員工職業發展目標應與企業戰略目標契合

企業在進行員工職業生涯管理體系建設時，只有將員工發展和企業戰略發展統一，“一榮俱榮，一損俱損”，才能提高員工的向心力和忠誠度，為了個人發展也就是為了企業戰略發展而努力，達到共贏。

（二）建立適合的培訓體系

A企業高精尖專業人才和復合型人才嚴重匱乏，無法支撐公司發展戰略。主要體現在缺少支撐企業做大做強傳統主業的骨干領軍人才；缺少企業實現多元化戰略發展的轉型人才；缺少會經營懂生產的高素質復合型人才；缺少法律類、企業信息化建設等的服務型人才。四類人才缺失對公司做大做強傳統主業、拓展新增業務領域，打好公司“十大攻堅戰”造成嚴重制約。因此必須推進人才價值創造，打造專業隊伍，構建合適培訓體系，確保優秀人才供給，加快打造適應轉型需求的人才供應鏈。

（三）設計多元化職業發展通道

公司要打破傳統的職業發展通道，實現多通道并行發展，而不是以管理為主、技術與船員為輔的通道模式，實現人力資源分類管理，明確各類人員的職業發展方向。

（四）調整員工職業發展心態

必須積極完善內部競爭機制、獎懲制度和晉升制度，將職稱等工作切實做到實處；創造良好的文化氛圍及福利制度，企業的發展讓每一個人分享，員工成為企業的主人，自己主動進步，在心理上爭取員工的歸屬感和忠誠度。

（五）引導員工進行職業發展管理

員工的職業發展管理是需要員工和企業共同參與、共同維護，再好的制度，沒有員工踐行，也是不可能取得良好的結果，要積極引導員工進行職業發展的個人管理，明確個人的發展方向及通道。

五、核心人才職業生涯管理體系設計

核心人才職業生涯管理體系分為四個部分：基本條件、設計原則、實施策略、評價指標。

（一）基本條件

以員工個人發展為基點，以職業生涯發展為導向，構建人力資源管理各模塊，通過職業生涯導向招聘、教育培訓、薪酬管理等模塊串聯起來，進行動態管理，按照“適崗”合理配置人力資源。

（二）設計原則

一是以員工發展為中心原則，切實考慮員工個人發展，從薪酬、福利、企業文化等多方面讓員工感到歸屬感，結合員工特點及能力合理設計職業生涯通道；二是員工發展與企業發展目標相契合的原則，在企業發展過程中，將個人利益和個人發展溶于企業利益和企業發展中，要多關注員工發展，同時兼顧公司發展，找到契合點，才能使員工的價值得到充分發揮，從而推進企業戰略目標的有效實施，推進雙方的共贏。

（三）實施策略

一是根據不同工作將職業發展通道分為專業管理、專業技術、專業技能、專業政工四條職業發展通道，要改變以往單一上升途徑，增加負向激勵，設置從上到下的通道。這一通道目的不是懲罰員工，而是提醒員工不能落后，需要不斷進步；二是在縱向發展通道基礎上構建橫向通道，可以在不同崗位輪崗，通過動態調整找到真正適合員工并為之努力的崗位。

（四）評價指標

一是構建合理的評價標準：從反應層面、學習層面、行為層面、績效層面四個維度來評估員工職業發展的有效性；二是構建合理的評價模式：從員工評價、組織評價、社會評價三個方面來評估員工職業發展可行性；三是構建合理的反饋及應用方式：效果反饋和個人認知結合，評價結果綜合應用到職業升遷、職位變動、員工培訓等方面，保證基于員工最為合適的職業生涯設計，培養復合型人才。

總而言之，要從企業自身，核心人才職業生涯管理存在問題分析入手，做好員工職業發展，提升員工能力，促進企業市場競爭力不斷提升，以良好的人才儲備和人才管理模式支撐企業轉型升級發展有序進行。