淺析金融設備生產企業財務信息化建設存在的問題及對策

李晨

摘 要：隨著現代信息技術的迅猛發展，信息化已成為管理者適應當今社會經濟發展的必然趨勢，而在企業信息化建設中總會遇到一些難題。本文運用案例研究的方法，以一家從事金融設備的生產制造企業財務信息化建設發展歷程為例，從企業的管理實際出發，總結企業推行信息化建設的必要性和取得的成績，分析財務信息化建設中存在的問題和困難，提出了解決問題和困難的方案與辦法。希望可以為類似的金融設備生產企業，在建設財務信息化的過程中提供借鑒，使得管理更加科學、規范和高效。

關鍵詞：金融設備；財務信息化；發展；應對措施

1 金融設備生產企業的信息化建設發展歷程

某公司是一家集研發、采購、生產、銷售、質量、人事行政、財務及售后服務于一體，從事金融設備生產制造的中小型企業。公司成立于2002年，2015年公司以3.33%的市場占有率位列ATM國產廠商銷量的第五名。（來源于《2014年中國ATM市場發展述評》）

近年來，該公司把信息化建設作為加強競爭力、增強凝聚力和強化公司治理的重要技術手段，2004年-2015年間投入近百萬元進行信息化建設。公司信息化建設主要以財務信息化為主線，客戶服務CSS系統為補充。

公司信息化建設與公司發展相輔相成，是企業發展過程的必經階段。從2004年開始，公司根據實際情況逐步推進和完善財務信息化建設，歷時十年，到2013年9月基本實現信息管理一體化。后期經過不斷完善更新，到2018年信息化建設真正融入到企業管理中，發揮出有效的作用，通過構筑企業信息化平臺，實現整個企業的資源共享。

以下為財務信息化建設發展歷程圖：

1.1財務信息化建設期

2004年，公司開始啟用用友總賬模塊。2005年，公司營業收入由上年的1000萬元增長到6300多萬元，資產規模不斷擴大，對資產的管理需求迫在眉睫，在當年固定資產管理模塊正式上線啟用。2006年，公司的經營模式從單一貿易經銷商向自主研發、制造、銷售型企業轉型，2007年當年營業收入突破億元。向生產制造型企業的轉型必然需要借助供應鏈模塊進行管理，在此背景下，公司取消手工記錄，啟用供應鏈，對采購、庫存、存貨進行科學、有效的管控，供應鏈的啟動為公司業績增長助了一臂之力。經過近4年的逐步建設，公司會計電算化無論從核算的精度、準確度及數據處理效能上，都有了很大的發展。

同時，在用友ERP系統不能滿足客服業務需求的前提下，公司客戶服務部也開始著手維保服務相關的信息化的建設，在2005年，通過購買成熟的系統實現對公司客服業務的改造，但由于當時對信息化理解還較為膚淺，業務流程管理也不夠規范，輔助財務核算工作的功能較弱。

1.2財務信息化轉型期

2008年，公司的營業收入和資產總額均比上年增長50%，公司進入財務核算、監督職能的發展初期。業務的快速發展使應收應付業務量增加，客戶及供應商往來核對愈發重要，公司在2008年成功上線應付模塊，并且升級供應鏈模塊與之關聯。應付模塊能夠和供應鏈中的采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。公司各項經濟業務活動逐步向財務信息化靠攏，在財務電算化基礎上，公司更進一步拓展了局域網內部的信息化。ERP供應鏈模塊的上線，讓采購管理、應付款管理，庫存核算等都有機關聯起來。不僅增加了供應鏈端信息的共享，也給財務核算方面提供了便利條件。也為后期財務信息化的大發展奠定了良好基礎。

1.3財務信息化的發展期

從2010年開始，公司業務高速發展，到2014年，年營業收入超過6億元，資產總額接近7億元。在此背景下，公司迫切需要一個功能強大、流程規范、信息集成的信息管理系統，這就是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning），即簡稱ERP。

公司決定啟用ERP之后就面臨著軟件的選型，當時國內首選用友、金蝶，國外首選SAP。以上三款軟件各有特點，用友、金蝶在國內ERP市場上份額較大，產品在分步實施、軟件結構及其接口的開放性、數據轉換等方面具有優勢，軟件價格和實施費用較低在50萬元左右，但是在軟件功能完善型、廣泛性、成熟性與國外知名ERP軟件存在差距。國外的SAP軟件，在行業版本、軟件功能完善、實施能力方面占有明顯優勢，但是在與中國國情結合度上比較薄弱，并且軟件價格和實施費用偏高，需要300多萬元。因公司的財務與物流管理一直使用用友軟件，升級及對接比較容易，且用友及金蝶軟件的功能基本相同，公司啟用用友ERP總體費用比金蝶要低，而SAP軟件比用友ERP總體費用要高出近6倍，這對于還處在發展期的公司來說是筆不小的開支，所以在2012年，選擇用友ERP系統890版本成為公司最優的方案。

1.3.1用友 ERP系統的發展和應用

用友ERP系統890版本將所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將公司的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。主要包括三方面的內容：財務管理（會計核算、財務管理）、生產控制（計劃、制造）、物流管理（銷售、采購、庫存管理）。這三大系統本身就是集成體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來進行管理。公司ERP應用也以這三方面為核心，輔助以其他模塊做支撐。建立了以Internet為基礎的信息化管理模式，包括采購管理、倉儲管理、成本管理、生產管理、銷售管理、應收應付管理、資產管理等等模塊。

2012年下半年，公司專門成立ERP實施項目組，開始進行項目調研等工作。老系統（870版本）核算時，每月月底財務人員從系統中導出數據，采用手工核算的方式計算物料的成本和價格。財務系統和業務系統沒有真正關聯起來，導致財務部門無法及時準確的監控業務部門的工作。新系統（890版本）上線，新增應收管理、銷售管理、存貨核算、生產訂單、成本管理等模塊。通過應收應付系統與銷售、采購業務的核對，實現了對發票、收款、付款、應收票據、應收應付款結算等全面的業務流程管理，通過生產訂單、成本管理、存貨核算實現了成本核算的自動化；具體體現在財務憑證由業務單據直接生成。如果前端業務操作錯誤，會及時反映在后端的財務結算過程中。財務系統和業務系統一體化，有利于公司加強管理，防范潛在的錯誤和漏洞。為此，ERP的啟動勢在必行。2013年5月，ERP系統上線作為公司重點工作，成立項目組并將項目分為兩個階段進行實施。

項目啟動后，一些歷史遺留問題阻礙了項目的進展。項目組針對發現的問題逐個擊破，保障了項目順利實施。針對部分業務流程不清晰的問題，項目組重新梳理流程，整理并發布了規范業務流程圖十余張；針對老系統（870版本）中存在編碼混亂及一物多碼等現象，項目組重申了公司《物料編碼規定》文件，合并了老系統內一物多碼的數據，并且按照發布的編碼規則重新梳理了存貨檔案；針對員工對流程不熟悉和操作不熟練的問題，項目組組織了七次大型的業務操作培訓會，發布了八套業務操作手冊。下圖為ERP系統業務流程總圖。

早在ERP開始調研之初，對存貨核算的計價方式如何確定成為項目實施的難題。新舊兩套系統的區別是：新系統存貨的計價方法以存貨核算，而老系統存貨的計價方法以庫房核算。公司按照存貨核算可以使公司同種物料加權平均、不必分庫計數計價、解決一物多碼、方便控制采購、減少庫房調撥工作量，是科學的存貨核算方法。

阻礙項目進展的問題解決之后，項目開始對存貨檔案、供應商檔案、客戶檔案、財務科目、倉庫檔案等基礎資料進行準備。這些基礎資料牽扯到公司多個部門，項目組根據資料類別分別召開專題會，由相關部門參加并且在會場現場確定最終方案和信息，之后進入期初數據的準備。因為數據的準確性會直接影響到項目的成功與否，所以各部門對各自負責的期初數進行了大量的核對和校正，保證了期初數據導入的準確無誤。2013年9月1日，公司用友ERP系統正式上線運行，為保障新系統的準確性，公司采用了新舊兩套系統（870和890）同時并行的方式，并且將數據檢查工作責任到部門負責人，由部門負責人每天檢查兩套系統相關業務的正確性，為兩套數據的一致性提供了有力保障。

系統的上線并不意味著項目成功實施，這僅僅邁出了第一步。在項目新增的眾多模塊中，因為成本管理模塊和眾多模塊關聯，所以成為了重中之重。成本管理模塊牽扯到成本核算方法、BOM清單、現場倉、發貨單、銷售訂單等各業務口的數據，各部門又都是首次使用，難免出現人為因素操作失誤，因此，財務部門在進行成本核算時，前后計算了二十多次，相當于進行了二十幾個月的成本核算后，新系統所有模塊的數據對賬一致，首次結賬成功。從核算角度分析，按存貨核算要比按庫房核算更加科學和合理。較老系統（870版本），新系統（890版本）成本核算更加詳細和準確，能夠更加清晰反映各行銷售成本及收益情況，新系統各模塊的完善，使財務核算從半手工、半系統化上升到完全信息化。即做到了業務流程與數據流的同步，也實現了數據的共享。至此，新系統ERP890版本一期上線成功。

為使公司會計信息系統與管理信息系統中的其他子系統基本實現無縫聯接，公司后續啟動質量管理、車間管理、預算管理、MRP/MPS模塊，在汲取一期的成功經驗和教訓的基礎上，戒驕戒躁，穩步推進，分業務、分部門逐個進行實施，于2014年底全部成功實施，基本達到物流、資金流、信息流和業務流的融合，公司已經成功實現了財務信息化。

1.3.2客服CSS系統的開發

雖然用友ERP系統實現了財務信息化的基本功能，但是還不能滿足客服服務管理的需求。公司售后服務體系遍布全國各省市近300個城市布放設備，對管理的要求也越來越高，大數據的建立、分析顯得尤為重要。自2013年開始，公司管理層重新著手建立符合客戶服務管理的信息化系統—— 客服CSS系統，完全依照客戶服務的實際業務流程，量身定做屬于自己的信息化管理系統，輔助財務核算工作的功能逐漸增強。客服CSS系統以部門主要業務為主導，易于操作和維護為開發原則，圍繞設備管理和服務管理兩大業務模塊進行開發。

設備管理模塊明確定義設備自發貨至開通各階段的管理內容，對設備從收貨到開通后的狀態進行追蹤，有力地補充了用友ERP系統實現不了的功能，對財務管理模塊起到了輔助核算的作用。

服務管理模塊詳細記錄服務的時間，清晰定義服務的類型：

通過客服CSS系統的上線及應用，客戶服務部能夠隨時掌握全國各城市、各區域級、不同年限的設備狀況，以及各區域、各辦事處、各客戶任意時間段的故障率、開機率、響應時間、服務時間、服務量等情況，并采取積極的響應改進措施，設立客服呼叫中心及服務流程，實現了“服務受理中心”“服務監控中心”和“派工服務”于一體的三大信息化建設，對卓越客戶服務起到有了有力支撐，對公司整體信息化建設提供了有效的補充。

為使公司實現長遠的戰略規劃和目標，公司啟用用友ERP系統，以財務信息化管理為主線，集成進銷存、會計核算等模塊，很好地實現物流、資金流、信息流的一體化，同時輔以客服CSS系統支持，相互補充，合理細分并管理信息資源，公司基本實現信息管理一體化。

2 財務信息化建設中遇到的問題及困難

2.1信息化軟件很難適應快速發展的公司業務

為保證成功實施，ERP軟件的版本在選型時均選擇成熟版本，而沒有選擇當時的最新版。選型時的版本是可以滿足調研業務需求的，然而公司在經過了幾年的市場選擇后，原本的業務流程與業務類型與實施時的市場行情比已經有些落伍了，公司為了應對市場變化調整了原本的業務流程等。使得選型的ERP版本與現今的實際業務有些不適應，所以就出現了公司部分部門反饋的需求在ERP軟件中無法實現。在經過幾年的運行后，軟件供應商提供的服務和技術已經無法滿足ERP的應用，諸如在原來版本基礎上進行后續功能的開發，以及軟件自身潛在功能的挖掘上都沒有較大的進展。

公司在選擇軟件工具時，本著公司能承擔軟件、實施費用為主、兼顧與業務類型相匹配的原則。于是造就了目前個別部門反饋的問題：某些業務部門以ERP線上與線下兩種渠道記錄業務流及數據流，致使某些數據很難統一口徑。最終給財務部門帶來大量的數據核對與信息流舉證工作。

2.2 公司對財務信息化的重要性認識不足

缺乏統籌規劃

目前公司主要應用的信息化平臺有，用友ERP、客服CSS及Office OutLook 郵件平臺。公司各業務信息的傳遞及數據共享以用友U8系統為主，重點應用了其供應鏈端。無論是用友ERP還是CSS系統客戶端都通過以太網直接訪問服務器，各種信息化系統相互獨立，沒有進行有機銜接，無法實現信息流的共享，造成部分信息亂象。

財務信息化的建設基礎是以各業務部門標準的流程化管理方式，具有統一、完善的信息化軟件基礎。從公司目前的情況來看，公司雖然基本實現信息管理一體化，但是信息化管理意識不到位，信息化系統投入不足，高素質人員缺乏、業務鏈脫節等原因也阻礙了目前信息管理一體化發展。公司缺少能夠把握和理解信息資源，將會計信息收集、加工、整理、分析，形成反映企業未來信息的能力。

2.3 只注重財務部門使用 輕業務部門管理

在利用ERP信息化手段時，個別部門流程分工不準確；在銷售模塊中，不足以提供準確的銷售預測，影響到生產計劃的下達，以及原材料采購的進度。造成以上這些問題的主要原因就是項目實施時部分業務不到位，也說明在整個信息化建設中缺乏管理經驗，公司沒有高科技信息化人才做支持。

3. 財務信息化建設應采取的措施與建議

3.1轉變管理觀念 統籌規劃 整合資源

建議制定公司信息化發展綱要，建立公司級的信息化系統，圍繞公司戰略發展目標，統籌規劃，整合所有信息資源。對現有資源的整合，主要包括客服CSS系統、用友ERP-890系統及Outlook郵件服務系統，做到業務流與信息流的統一。尤其像一些具有記錄性的、傳遞性的數據信息，必須在唯一的信息平臺共享，方便數據的提取、傳遞及查閱。將客戶服務部的CSS系統與用友ERP系統進行對接，做到產品售前、售中及售后數據共享，同時可以更加完善售后服務模塊的財務核算功能，加速科學化、規范化管理售后服務工作進程。

就公司目前的信息化需求藍圖如右頁圖所示。

3.2轉變工作方式 創新工作思路

在公司發展的同時，對公司員工的工作方式，部門工作流程也提出了更高層次的要求。每位員工及部門都要緊隨公司發展的步伐，不斷把握公司發展脈搏，創新工作思路，找出可以滿足未來公司可持續發展的工作方式方法，以求得高質高效完成部門既定目標，實現自我價值。比如：公司前兩年所有人員報銷結束后，出納員逐個發郵件通知所有人報銷名目、金額及匯款信息等，但是公司人數增加后，管理成本增加，發郵件逐個通知已經無法現實。如果將這一重復性、信息量的業務納入到公司綜合性的信息系統中，員工可以自助查詢，既可以實現信息的互通互有，又能減少管理成本。

3.3加大業務、財務信息化管理人才的培養

強化財務控制設計

公司信息化建設中需要具備專職信息化的全能型人才，不但要非常熟悉信息化軟件，還要非常了解公司各部門的業務，同時具備豐富的財務核算等管理知識，尤其應該以財務部門為核心，去發散性、不斷擴展性地發掘各基礎部門的業務困難，進而為信息管理提供有價值的問題點。公司的信息化建設，在人員的技能培訓上也要投入足夠的預算，加大專業人才的培養力度，使各部門的一些關鍵用戶成為“業務—計算機—管理”的復合型人才，以便在日常工作中及時發現信息化建設中的問題，盡早提出解決問題的方法與對策。

3.4建立規范化的公司信息化建設管理機制

“無規矩不成方圓”，任何活動都有一定的游戲規則。公司信息化建設應建立一套與業務流程相對應的，能夠適應未來發展需要的信息化管理制度。信息化管理部門應該從信息化本身，建立起健全的，可操作的管理制度，如信息化用戶權限管理、關鍵用戶培訓制度、軟件操作手冊，常見問題的解決辦法等等。同時，信息化管理部門應該定期召集所有部門反饋運行中遇到的問題，商討解決方案，形成一系列行之有效的管理機制。

公司應進一步完善和建立科學、統一的信息化管理標準，在全公司、甚至上級公司做到標準化、統一化。同時，對各信息管理制度也要與時俱進，不斷的進行更新和補充，以適應不斷變化的業務流程。

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