華為模式啟發下的銷售企業管理升級
——以神華銷售集團華北能源貿易有限公司為例

吳海波

神華銷售集團華北能源貿易有限公司 北京 100097

神華銷售集團華北能源貿易有限公司（以下簡稱神華銷售華北公司）成立于2011年，隸屬神華銷售集團，是國家能源集團的下屬三級單位，主要經營銷售煤炭、化工產品；貨物進出口、技術進出口、代理進出口；道路貨物運輸。近幾年神華銷售華北公司發展迅速，其已經成長為年銷售8513萬噸，實現銷售收入593億元，完成利潤超16億元，上繳稅金11．4億元的大型銷售企業（2018年數據），但在快速發展的過程中，其自身在企業管理中存在一些不足，影響著企業的可持續發展和整體活力，以華為這樣國內優秀企業為學習和借鑒榜樣進行企業管理的調整和升級，成為神華銷售華北公司在當前企業發展中迫在眉睫亟需落實的工作。

1 管理經營問題分析

在八年的管理經營中，神華銷售華北公司存在一些較為明顯的管理不足，針對這些突出的問題逐一突破，是公司管理升級中的重點。

1.1 內部基礎管理薄弱、管理效率較低

當前神華銷售華北公司在內部基礎管理方面主要存在以下幾個方面的問題：一是經營風險意識淡薄，特別是過去的貿易煤合同法律糾紛，給企業造成了很大的損失，也帶來了很大的負面影響，總結原因這與經辦人員法律知識缺失有直接的關系。當然，最主要的是管理人員缺少風險意識，不按照制度程序，不按照管理辦法去行使權力。二是煤炭銷售基礎管理工作仍然有待提高，特別是過去針對煤炭銷售數質量的管理相對粗放、不夠重視，長期數質量虧欠往往得不到足夠的重視和有效解決，數質量的管理沒有作為銷售管理的核心內容，煤炭銷售精細化管理建設還不完善。三是企業員工缺少危機意識，工作作風問題比較突出，主要表現在部分員工責任意識不強，要求不高，得過且過。

1.2 內部管理結構不夠合理

當前神華銷售華北公司在內部管理結構方面主要存在以下幾個方面的問題：一是組織機構設置不合理。神華銷售華北公司（處級）下設3個四級京外辦事處（處級）、1個京內公司（處級）、10個機關部門（科級），存在管理層級設置重復，審批環節過多，效率較低的問題。二是人員配置結構失衡。在京機關人數占比過高，神華銷售華北公司員工總數約155人，其中在京機關（含京內公司）人員約79人，占比約51%，超過京外辦事處人員總和，另外一線銷售人員占比較低，全體銷售人員約51人（含京內15人），占比約33%，作為一個銷售型企業銷售人員的比重偏低。

1.3 企業文化建設缺失

企業文化建設不足，是當前神華銷售華北公司在管理中存在的另一明顯問題。建設企業文化的目的是企業運用文化的力量凝聚員工的思想，激發員工的工作積極性和創造性，營造有利于企業管理和發展的內部環境和人與人之間的和諧關系，促進企業獲得更高的勞動生產率，實現企業效益的最大化[1]。但當前神華銷售華北公司在企業文化建設上所采取的措施主要集中在思想政治工作和精神文明建設、文體活動、標語口號、公司辦公環境建設等，這些措施缺乏明確的核心企業文化內容和企業文化滲透。

1.4 公司內部缺少科學完善的績效考核機制

當前神華銷售華北公司并沒有建立科學的績效考核體系和激勵機制，中層干部考核以年度述職考評為主，且考評結果與職位晉級、薪酬分配緊密度不夠高；對基層員工沒有對應的考核制度，基層員工的工作實績得不到客觀反饋，同級薪酬基本無差異，這些客觀上造成了基層員工較低的競爭意識、風險意識和責任意識。

2 華為管理模式分析與借鑒

華為作為國內企業中品牌建設、營銷策劃和企業管理與市場發展競爭方面的佼佼者，在企業管理方面有很多先進經驗值得借鑒。從華為模式出發進行企業管理問題的研究，能為神華銷售華北公司的管理升級改革提供更多思路。以下為筆者對華為管理模式的分析。

2.1 華為管理思想借鑒

在華為管理思想方面，軍事化管理思想和對銷售市場拓展艱苦奮斗、迎難而上的思想，十分值得借鑒。在華為管理中，需要領導干部具有應對挫折的能力和百折不撓的態度，能保持不斷進取、堅持奮斗的精神和意志力，而且具有軍人一樣思想堅定的意志力和戰略分析能力與實踐能力[2]。華為在管理思想上這些果斷、堅定、艱苦奮斗的精神，是公司在管理思想滲透和實踐中需要借鑒的。

2.2 華為組織架構借鑒

華為科學高效的組織架構設計，是可借鑒的另一方面。在華為，最高決策部門董事會有對企業經營活動的最終決定權。華為的日常管理結構也十分清晰，分設審計、戰略發展、財經、人力四個部門進行分塊管理[3]。而且華為的組織架構中沒有“夾心階層”，倡導簡潔的管理層布置。在人員隊伍建設中拒絕人員冗余，倡導任期制度，干部不是終身制度，有能者居之，這樣簡潔、高速的人才發展和組織架構模式，讓華為商業模式中的活力和沖擊力能夠始終保持下去。

2.3 華為企業文化借鑒

華為在企業文化中提倡實踐出真知、稱職負責工作、快速高效工作的理念。在企業管理中保持“不遷就任何人”的企業發展理念，促進所有員工充實、高效、努力、踏實的在自己的崗位上奮斗。“狼性”文化是華為文化的核心，也是推動銷售企業高效發展的關鍵。將個人成長與拼搏與企業發展相連，將國家建設、民族振興與企業管理和工作融合，是華為企業文化的核心力量。這種凝聚力、責任感、使命感、拼搏感，是企業在管理建設升級中需借鑒的。

2.4 華為績效考核機制借鑒

華為的績效考核機制—企業價值鏈為基礎，采取分類分層的考核制度，中高層是述職加KPI考核，季度打分，年度述職；中基層是用PBC考核，季度打分，年度評定；計量制員工和試用期新員工，則只進行月度考核。華為的績效考核機制，是華為員工保持工作戰斗力的關鍵，也是華為屹立于市場領先地位的主要原因之一。在很多企業的管理中都存在員工效率低下、個人能力不足、自主學習能力和執行力差的問題。但是在華為模式下，這樣低效工作的情況卻十分少見，主要是由于華為將“末位淘汰”這樣的考核方式作為員工考核的日常，杜絕了“血緣”裙帶不良風氣對企業管理的消極影響，用考核成績和業績促進員工主動進步、主動奮斗、主動學習。

3 公司管理升級方法

全面深入了解華為模式，對神華銷售華北公司及其他同類型公司進行自身管理的優化和升級具有積極作用。在當前不斷變化的市場環境和銷售競爭形勢下，從企業自身管理能力方面進行升級和突破，是企業提升自身可持續發展活力和市場競爭實力的關鍵。借鑒華為模式，結合神華銷售華北公司管理現存問題，我們可以從以下四個方面進行管理的升級，這些管理改革方法將為企業未來發展和自身管理問題的解決注入新的動力。

3.1 加強公司治理，全面激發企業內生活力

提高公司治理水平是提升企業競爭力的基礎，必須理順公司內部管理各要素的關系，提高決策的科學性，從根本上保證企業發展的可持續性。一是要加強戰略管理，加強對經營環境的研究，增強對外部環境變化的應變能力，將公司的發展目標、發展方向和措施具體化，匹配相應的制度、流程、計劃、管控措施，發揮公司各業務板塊的協同戰斗力，提升企業整體的競爭力。二是要做好優化管理流程的頂層設計，加快推進標準化工作，細化標準化措施，強化標準化執行效果。三是要推進制度創新，完善公司制度體系建設，提升制度執行力，夯實公司治理基礎。四是要推動企業建立風險防控體系，促進企業穩定健康發展。總結歷史經驗教訓，重視風險管理和風險防控，加強對管理人員和重點崗位的風險知識培訓；進一步健全風險管理制度與組織體系，重點加強“三重一大”決策事項的風險管理，從源頭上預防和控制風險。五是要推進信息化、智能化建設，提高現代化管理水平。2019年，在國家能源集團與華為技術有限公司簽署戰略合作協議，加強在通信、數字化應用等領域合作的大背景下，要深刻理解上級公司信息化、智能化規劃建設思路，廣泛參與，積極落實，促使企業實現高效運營、高質量發展。六是要實現員工考核全覆蓋，考核指標要“共性”和“個性”相結合，在注重銷售、經營創效指標考核的基礎上，強化對創新指標的考核引導，充分調動全體員工的工作積極性。

3.2 構建科學合理的內部管理結構

調整神華銷售華北公司的內部管理結構，建立更科學的內部人員和組織架構，是當前公司需要重點向華為學習和借鑒的內容之一。針對公司組織機構不合理，管理層級過多問題，首先應該針對公司戰略發展需要、工作人員工作能力和部門構建需求等方面因素綜合考慮，重新制定公司組織架構和部門職責劃分，達到公司上下部門職責和業務劃分明確，領導管理層和工作人員職責劃分清晰。可以考慮減少部分機關管理部門，例如將銷售一、二、三部和營銷企管部進行職能合并，以減少機構重疊、審批環節、職責交叉、多頭管理，達到提高企業管理效率的目標。其次，在內部管理結構調整中，建立主管（科級）負責制度和小組（科級）管理制度等創新形式的管理結構，減少中間“夾心管理層”。可以考慮適當縮小下屬單位的規模，減少管理部門和管理層級，這樣將工作任務、企業發展建設目標落實到各個小組（科級）和核心領導層身上，減少“夾心管理者”不決策、不作為的消極工作情況，形成公司內部管理結構扁平化、簡潔化、高效化的責任落實制度。再次，在內部人員結構調整中，建立薪酬分配向一線銷售傾斜的人力資源管理制度。可以考慮適當提高銷售人員的占比，例如將一線銷售人員占比提升到50%及以上，并將在京機關（含京內公司）人員占比降低到40%及以下，這樣將極大提升基層一線銷售的力量并減少機關冗員，切實達到提升公司勞動生產效率的目的。最后，在科學完善的內部管理結構的優化和落實中，離不開完善的內部管理制度。華為能夠取得自身發展上的突破也與其干部任職資格管理制度、績效管理與績效考核制度等完善的制度密切相關，所以神華銷售華北公司想從根本上升級企業管理水平，應該根據對企業所面臨市場情況、企業戰略發展等情況的了解，制定有針對性的內部管理制度和管理結構，才能通過企業管理升級獲得更好的市場競爭力。

3.3 以企業文化建設促員工行動力

在企業文化建設中，華為強調個人成長進步、不斷突破創新、艱苦奮斗等優秀文化，以及華為的民族凝聚力、民族責任感等都是我們可以借鑒的。當前神華銷售華北公司要從實際情況出發，優先培育先進企業文化，重點是加強員工的培養，這既是新形勢下團隊自身建設的需要，也是當前開展企業文化建設的要求；要進一步加強學習途徑建設，積極推進“兩學一做”學習教育常態化、制度化，打造一支團隊利益至上，有大局意識、奉獻意識、責任意識和協作意識的高素質員工隊伍。一是要堅持不懈地抓好理論學習，突出員工職業道德建設，把愛崗敬業、樂于奉獻、誠實守信、團結協作等思想觀念融入員工的價值觀念中。二是要加強對員工的業務建設，大力開展崗位培訓、輪崗輪訓，積極鼓勵崗位成才，提高員工的文化素質和業務能力。三是要通過創優評先樹立模范員工[4]，發揮好敢于擔當、勇于擔當的“頭雁效應”，用身邊人身邊事激勵員工與企業同呼吸、共命運，樹立主人翁精神。四是要達到企業文化建設的重要意義，就是把實現企業文化提升深化為員工的自主行為，激發員工的內在動力。五是要各單位、各部門“一把手”以上率下，以身作則，帶頭強化紀律意識，規矩意識，大局意識和民主意識，把紀律和規矩挺在前面，自覺做守紀律、講規矩的表率，做干事創業的表率，大力營造公平競爭、風清氣正的環境氛圍，讓敢于擔當者擔當，讓敢于作為者作為，通過文化建設打造一支有戰斗力、向心力和凝聚力的員工隊伍。

3.4 構建完善的績效獎勵機制

在提升企業工作效率，通過管理優化促進工作效率提高方面，可以學習華為的績效考核機制。一是要優化中層干部考核體系，形成經常化、制度化、全覆蓋的考核機制，強化考評結果運用。實事求是、循序漸進推進中層干部年輕化，抓好人才梯隊建設，大膽使用優秀人才。同時，要調動廣大中層干部的積極性，使整個中層干部隊伍都有熱情、有干勁；二是要健全激勵競爭機制。要深化干部人事制度改革，切實建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制。要全面推行立體化、綜合性的績效考核機制，將員工的工作能力和實際貢獻與員工的報酬待遇、職位升降緊密關聯。要加快推進基層單位（部門）崗級管理制度改革，建立崗級管理體系，通過崗級動態管理，推動員工崗位職級待遇的有序升降，激發員工的工作動力；三是要學習華為進行等級制福利劃分。通過獎勵機制和績效機制的結合管理模式，定期考評，考評優秀的人員可以晉級爭取更好的福利，激勵員工努力奮斗，爭取更高的等級福利，實現自身價值的更好實現。

4 結語

綜上所述，銷售企業管理優化和改革，是促進企業提升市場競爭力，以及實現企業與時俱進的可持續發展的關鍵。華為模式作為國內企業管理模式中具有先進性和優勢管理效果的模式，值得更多的企業學習，而神華銷售華北公司想通過自身管理升級和優化獲得更廣的市場競爭力，也需要更多的關注公司治理、內部管理結構、企業文化、績效管理等方面的優化。