燃氣工程建設(shè)單位財務管理工作的創(chuàng)新分析

新疆燃氣（集團）有限公司

近幾年，我國燃氣改造建設(shè)工程始終處于不斷提高、不斷落實，加快推進速度的形勢，已經(jīng)取得了十分可觀的成績，在這一背景下，就需要積極創(chuàng)新財務管理工作，為單位健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，因此對于燃氣工程建設(shè)單位財務管理的創(chuàng)新研究，是切實提升單位競爭力，有效獲取最大化經(jīng)濟效益的重要舉措

一、財務管理創(chuàng)新相關(guān)概述

(一)財務管理概述

企業(yè)開展的財務管理，隸屬于企業(yè)內(nèi)部管理中的核心內(nèi)容，是在企業(yè)整體機構(gòu)中，對企業(yè)的資本融通、資產(chǎn)購置、現(xiàn)金流量、企業(yè)利潤分配開展管理工作，是依據(jù)國家頒布的相關(guān)財經(jīng)法律制度，以財務管理原則為依據(jù)，組織企業(yè)開展財務活動，進行財務關(guān)系處理。具體來講，財務管理就是企業(yè)在生產(chǎn)運營階段開展管理活動、處理財務關(guān)系的經(jīng)濟管理的行為。

(二)KPI指標

KPI指標，又稱為關(guān)鍵績效指標，是利用企業(yè)組織內(nèi)部流程輸入、輸出端的參數(shù)設(shè)置——取樣——計算——分析的一種量化式管理方式，具體來講就是通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析，明確管理內(nèi)容，來進一步提升管理水平。建立KPI體系，可以有效對一項工作的績效進行量化管理，將KPI指標融入燃氣工程建設(shè)單位的財務管理中，能夠有效明確各崗位、領(lǐng)導的職責以及存在的問題，通過量化的績效考核與數(shù)據(jù)分析，進一步提升單位財務管理水平。

二、燃氣工程建設(shè)單位財務管理創(chuàng)新必要性分析

雖然我國燃氣工程單位，近幾年呈現(xiàn)出飛速發(fā)展的趨勢，進一步推動了社會經(jīng)濟發(fā)展以及社會公眾生活水平的提升，但是很多燃氣工程建設(shè)單位在內(nèi)部管理中仍存在諸多弊端，特別是直接決定企業(yè)發(fā)展的財務管理，目前，我國的燃氣工程建設(shè)單位內(nèi)部管理中最為弱勢的部分就是財務管理工作，很多單位管理者仍舊采用傳統(tǒng)的管理模式、管理理念，究其原因系管理者嚴重缺乏對財物管理的創(chuàng)新意識，這種現(xiàn)象導致很多燃氣公司在競爭激烈的環(huán)境下，逐漸被競爭對手所取締，因此積極引入新的管理方式，如KPI指標分析取締傳統(tǒng)管理模式、管理理念，是燃氣工程建設(shè)單位獲得健康可持續(xù)發(fā)展，不斷完善企業(yè)自身管理水平的重要舉措。

三、燃氣工程建設(shè)單位財務管理基于KPI指標分析創(chuàng)新策略

傳統(tǒng)的財務管理模式下，單位僅注重財務管理的整體成效，而財務管理水平始終無法提升的根本原因始終無法明確，將KPI指標融入財務管理，可以通過績效滿意度、KPI設(shè)置、費用管理以及財務管理層面下的收入利潤表、成本利潤表、盈利能力以及總資產(chǎn)經(jīng)營等指標的分析，了解財務管理的弱項、不足之處。

(一)績效滿意度指標分析

1.管理層KPI滿意度分析

在燃氣工程建設(shè)單位完成單位各財務部的階段性績效考核后，首先針對理層面，對單位的財務總經(jīng)理、財務經(jīng)理、核算經(jīng)理、資金經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理進行績效考核滿意度分析，隨后對這些部門管理滿意度進行排序，求出最高滿意度部門管理以及最低滿意度部門管理，針對結(jié)果開展分析，例如在A燃氣工程建設(shè)單位KPI績效考核滿意度分析階段，發(fā)現(xiàn)核算經(jīng)理滿意度最高，財務經(jīng)理滿意度最低，企業(yè)需要對該問題開展研究，例如最后得出結(jié)論，核算部門工作相對簡單，只要保證財務信息核算準確性即可，因此為合理現(xiàn)象，財務部門經(jīng)理因其部門個人與KPI關(guān)聯(lián)緊密，并且工作量大，工作任務權(quán)重高，因此對財務管理部門人員要求也相對較高，因此該部門績效考核滿意度最低也比較合理，但是若是核算部門滿意度較低，則為不合理現(xiàn)象，就必須針對這一問題開展研究分析。基于這種分析方式，嚴格依據(jù)部門工作特點評選出不合理的滿意度部門、管理者，對其工作中發(fā)生的問題開展研究，進而采取有效解決對策。

2.財務管理部門基層滿意度分析

其次是對企業(yè)財務管理各部門基層員工開展績效考核滿意度KPI指標分析，需要分別對會計人員、出納人員、資金專員、總賬助理，審計專員崗位進行考核，利用績效考核滿意度KPI分析各項指標是否合理，針對不合理的崗位人員開展問題分析，并通過培養(yǎng)、教育或是人員更換等形式，對該崗位工作效率加以改善。

(二)機構(gòu)、權(quán)責設(shè)置層面KPI指標分析

該部分KPI指標分析，設(shè)計對燃氣工程建設(shè)單位財務管理部門的各個崗位開展定性、定量分析，分析各崗位定性指標占比、定量指標占比。單位需要遵循財務指標執(zhí)行各項工作，財務部門工作，包含大量能夠通過定量考核的工作內(nèi)容，因此采用定性、定量KPI指標占比分析，可以明確各部門工作考核情況是否合理，并且可以進一步剔除指標分析期間的人為因素干擾，在分析KPI指標階段，越高級別的崗位、定量指標就越高，崗位級別越底，則定性指標越高，以此為依據(jù)便可充分明確部財務管理相關(guān)部門的結(jié)構(gòu)、職責劃分是否合理。

(三)費用管理KPI指標分析

在開展燃氣工程建設(shè)單位費用管理KPI指標分析階段，首先財務部門需要進行財務數(shù)據(jù)整理，站在整體管理費用、制造管理費用上開展分析，具體財務指標，收集一段時間，例如當年1月～9月燃氣工程建設(shè)單位賬面管理費用、研發(fā)費用數(shù)據(jù)，并對費用進行核對修正，修正過后獲得完工費用賬目表，隨后依據(jù)賬目表上顯示的財務數(shù)據(jù)，基于整體費用計算出各類費用的在整體費用中的比重，繼而獲得1～9月時期內(nèi)整體制造費用、管理費用中最高的月份和最低的月份，并圍繞該月份費用最高問題開展問題分析，明確費用具體用途取向，分析費用的合理性，資源浪費環(huán)節(jié)等，并依據(jù)整體費用中每個月費用升降趨勢分析企業(yè)財務管理的成效，同時也明確績效考核帶來的成效，后續(xù)通過開展績效溝通，制定績效考核指標來完善績效考核的正確性與價值[1]。

(四)財務層面KPI指標分析

對燃氣工程建設(shè)單位財務層面KPI指標分析，主要包括收入利潤分析，成本利潤分析、資產(chǎn)盈利因素分析以及總資產(chǎn)盈利因素分析：

1.燃氣工程建設(shè)單位收入利潤分析，需要統(tǒng)計燃氣工程建設(shè)單位近3～5年的營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)成本、利潤總額、總收入、利息支出、凈利潤進行分析，并對收入利潤、毛利潤、總收入利潤、銷售息稅前利潤和銷售利潤占總收入的百分比進行分析。

2.成本利潤分析，需要統(tǒng)計燃氣工程建設(shè)單位的近3～5年的營業(yè)成本利潤、營業(yè)費用利潤、全部成費中路潤和全部成本分凈利潤進行技術(shù)統(tǒng)計，并計算出各項利潤在總利潤中的占比。

3.資產(chǎn)盈利能力分析，需要統(tǒng)計近幾年的營業(yè)收入、利潤總額度、利息支出、息稅前利潤、單位平均總資產(chǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報酬率以及銷售息稅前利潤。

4.總資產(chǎn)盈利能力因素分析，包括統(tǒng)計近幾年的平均總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、負債/平均凈資產(chǎn)、利息支出，負債的利息率，利潤總額、所得稅率、總資產(chǎn)報酬率等數(shù)據(jù)的計算統(tǒng)計。

完成上述四個模塊統(tǒng)計之后，對統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)，同燃氣工程建設(shè)單位的整體戰(zhàn)略指標、財務管理目標進行對比、核算，單位管理者可充分運用KPK指標分析，明確單位本年度是達成了單位財務管理目標，即運用財務層面的各類財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計，來明確企業(yè)財務管理具體情況[2]。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)的財務管理模式、思想早已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代市場競爭對燃氣工程建設(shè)單位造成的壓力和提出要求，而將本文研究的KPI指標管理模式融入到燃氣工程建設(shè)單位的財務管理中，績效滿意度指標分析、機構(gòu)、權(quán)責設(shè)置層面KPI指標分析、費用管理KPI指標分析、財務層面KPI指標分析，能夠讓單位管理者高度明確單位近一段時間的財務管理水平以及是否達成財務管理目標，有利于燃氣工程建設(shè)單位不斷依據(jù)KPI指標優(yōu)化自身管理，獲取最大化經(jīng)濟效益，并在未來工作中做出正確決策。