國際航運企業的燃油采購管理模式與供應鏈管理

孫羽

中遠海運散貨運輸有限公司 廣東廣州 510300

1 采購的定義

采購是指在市場經濟條件下，在商品流通過程中，企業及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質量、價格、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。

2 采購的目的

現代市場競爭激勵，采購與供應商管理已經成為企業管理的一個核心內容。采購流程是否規范，采購效益與效率的高低直接決定企業的盈利能力和市場競爭力，決定企業的生存和發展，其已經成為決定企業競爭力高低的一個重要因素。根據國資委要求，2018年中央企業資金集中度要力爭提高到80%，要加大資金集中管理力度，加快內部資金融通。同時抓好采購管理對標提升，以推動采購集中化、規范化、電子化為重點，著力打造集中統一、高效透明、共享共贏的供應鏈體系，有效降低采購成本和庫存。進一步加大“兩金”壓降力度，確保“兩金”增幅低于收入增幅，力爭實現重點行業“兩金”規模零增長[1]。

3 國際航運企業燃油采購管理模式

面對高風險、高成本的經營壓力，航運企業通過改善內部運營提升效益水平成為大勢所趨。燃油成本是運營成本中最重要的組成部分之一，也是最有效、最直接的成本控制點。

一般來說，國際航運企業所采用的燃油采購方法主要有單船采購、批量浮動價采購、批量固定價合同采購等方式，基本上每家企業都會選擇這樣的方法進行采購。

作為世界上最大的綜合性航運集團，馬士基集團選擇了以集中采購為基礎的穩健型采購模式。除了一部分燃油需求來自于內部供應外，此外大部分需求仍要通過外部市場來采購。而對于外部采購部分，馬士基采取了“批量浮動價為主體，變動需求通過單船采購滿足，根據市場變化少量通過合同套保鎖定油價”的采購模式。

作為國內著名的大型航運企業C 企業，旗下擁有集裝箱船隊、干散貨船隊、油輪船隊、特種船隊的國際綜合性航運集團，其運力規模位居世界前列。隨著全球經濟一體化的快速發展，面對日趨激烈的市場競爭環境，企業成本壓力在不斷增加。從2003 年起，C 公司的旗下各類船隊的燃油采購均集中到新加坡集采平臺進行采購，采用單船采購、批量采購等方式，為全集團經營的遠洋船舶在全球港口提供所需燃油，并通過整合燃油資源，走集約化、規模化的發展之路通過專業化公司對燃油采購進行管理，從而提升燃油采購的成本管理模式，控制燃油采購成本，促進效益最大化。

燃油采購模式的選擇。從以上兩組簡單的案例來看，不同航運企業傾向于采取不同的采購策略，馬士基選擇穩健的采購策略，面對變化莫測的燃油市場，采取浮動價采購為主的采購模式。而C企業在采購管理過程中由于分散的決策主體對采取何種采購模式意見不一，在實踐中往往傾向于博弈市場，期待著對市場的準確判斷來贏得市場機會[2]。

（1）采購價格比較。在采購的基本定義中就已經概述了采購要多詢多問，做到貨比三家，采購前要多看多談幾家，比較價格和質量，要尋找性價比最高的供應商。同時，價格對比是一方面，另一方面，采購前也要充分了解市場信息，加強市場信息的收集工作。要做好市場調查工作，充分了解市場信息，對相關信息進行整理，分析和比較，確定能提供優質價廉的燃油供應商為采購對象，在得到優惠的供應價格的同時，還能建立穩定的供貨渠道，保證油品質量。這樣不僅能降低企業采購成本，更能保障穩定的供應能力。

（2）戰略采購模式。無論是像馬士基一樣采取穩健的采購模式，還是像C 企業一樣采取集中采購模式，前提都是要對燃油需求進行集中操作。批量越大，資源獲取能力、市場議價能力和風險控制能力就越強。縱觀世界級大公司，重要物資集中采購已經是大勢所趨。國資委在管理提升活動中已明確把集中采購作為全面提高央企管理水平的重要抓手。隨著全球化的不斷深入，企業全球經營、國際化的步伐不斷加快，在全球范圍內配置資源、采購物資的活動已經非常普遍，因此，集中采購作為先進的管理手段是提升企業競爭力的一個新的途徑。

4 航運企業燃油成本管理的新需求

隨著全球化進程的深入，航運市場競爭不斷加劇，航運企業的利潤率逐年下降，加之近年來國際經濟形勢不景氣引起的航運市場供需失衡，運力供給大于需求的增長，對于關注利潤率的航運企業來講，位于供應鏈上游的燃油采購對企業運營成本的重要性日益凸顯。

5 創新管理模式的實施

戰略采購的制定和實施。新模式下，燃油集采平臺具有從C企業整體利益出發制定燃油采購戰略和策略的權利，長期來看，統一、科學的采購戰略將使得船公司面臨較低的運營風險，相比較博弈市場的采購模式更有利于企業成本的控制。同時將整個集團的燃油需求作為一個整體在市場上詢價，使得采購平臺的談判籌碼增加，有利于和大型石油公司建立合作伙伴關系，取得更高的優惠幅度，更好的降低燃油采購成本。

6 如何選擇供應商

供應商管理也是供應鏈上非常重要的一個環節，在新的管理模式下，將供應商管理作為戰略采購管理的一部分納入管理體系，可以使得企業采購成本更加透明，獲得更好的服務。

當今的經濟環境充滿了競爭性和不確定性，客戶的需求在不斷地變化，對產品的要求也是越來越高，企業對市場反應速度的要求也越來越快。相應的，為了滿足這種需求的多變性，許多企業采用了敏捷制造、精益生產等創新性戰略以實現生產要求的多樣化。然而單純依靠制造商的能力來強化供應鏈是不夠的，供應鏈上游企業的活動也起著至關重要的作用。供應商隸屬于供應鏈這一個開放的系統，而供應商的選擇也會受到各種經濟、政治和其他因素的影響。

由于船舶燃料油市場的復雜性，供應商類型繁多，其主要包括以下三類：第一類是主要石油公司，例如埃克森美孚、殼牌等，這些公司掌握上游油源、煉廠和倉庫等資源，其業務重心在供應鏈的上游，燃油供應只是其業務鏈條上的一小部分，這類供應商實力雄厚，往往擁有影響燃油價格的能力。第二類是獨立的實體供應商，這些供應商向主要的石油公司采購燃油，自行調配、存儲和銷售，通常擁有油庫、駁船等資源，其供油能力也可以覆蓋整個供應鏈。第三類是燃油貿易公司，他們以批發價從實體供應商處購買燃油，再按照零售價格銷售給客戶，這類供應商不擁有儲油庫，在實體供應鏈上能力有限，但是由于采購量巨大，并擁有強大的銷售網絡，因此在實體供應商面前具有較強的議價能力，此外，還可以向客戶提供優于前兩類供應商的信用支持[3]。

由于這三類供應商各有優勢和不足，特別是在全球不同的港口，擁有不同的燃油供應能力，因此航運企業在選擇供應商時候往往綜合考慮以下幾點因素：

①質量。質量是供應商的生存之本，產品的使用價值是以產品質量為基礎，它決定了最終消費品的質量，影響產品的市場競爭力和占有率。因此，質量是選擇供應商的一個重要因素。

②價格。價格的高低，影響著企業生產成本，對企業的競爭力和利潤有明顯的作用，是選擇供應商的重要因素。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，同時還需要考慮產品的質量、交貨時間等諸多因素。

③品種的多樣性。面對激烈的競爭市場，供應商若想生存和發展，其生產的產品必須多樣化，來滿足消費者的需求，從而達到占用市場和獲取利潤的目的。而供應商產品的多樣化既油品的多樣是否可以滿足采購的需求同樣重要。

④供貨的準時性。能按照約定的時間和地點將產品準時運送至船。也是選擇合格供應商的標準之一。

⑤其他。包括整體服務水平、項目管理能力等諸多因素。

綜上所述，選擇合格供應商的基本準則就是質量、成本、交付與服務并重，在這四者中，質量因素是最重要的。首先要確認供應商是否有建立一套穩定有效的質量保證體系，是否具有生產所需產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要根據市場情況對產品進行成本分析，進而通過價格談判來實現成本節約。另外還要確定供應商是否有足夠的生產能力來按照合同約定期交貨。最后，同樣重要的是供應商的售前和售后的服務水平。

7 如何管理好與供應商的關系

供應商的管理和控制是整個供應管理體系的起點，是整個體系中不確定因素最多的一個環節，也是整個供應鏈體系中最難把握和控制的環節，它是影響整個體系運行好壞的關鍵環節。

供應商管理的關鍵因素就是要有效管理多維度的供應商關系。在充分做好風險防控和合規的前提下，發展長期穩定的戰略合作客戶，并利用充分競爭的遴選機制，獲取更多的優質供應商。同時從戰略資源管控方面來看，企業也要努力成為供應商的優質客戶。對于希望成為采購領先組織的企業本身來說，實現這一點的一種方法是為我們自己和我們的供應商創造有利的環境。不斷地尋找方法來釋放我們供應商產品的價值。應該與任何能為我們的業務帶來價值的供應商建立緊密的關系——互惠互利的關系。一旦供應商是基于全面的市場流程而被選中的，企業本身應該努力提高產品和服務的跨團隊意識和效率。