EPC總承包工程中的物資采購管理探討

陳庚

中鐵二十四局集團有限公司 上海 200071

EPC合同模式，對應(yīng)FIDIC合同條款的銀皮書，即把設(shè)計、采購、施工（大多數(shù)合同含試運行）階段的工作交由承包商進行集成管理，實現(xiàn)了一個合同主體對工作范圍的整體管理和系統(tǒng)控制。此類合同的特點，業(yè)主優(yōu)化了自身的界面管理，并且將設(shè)計階段的不確定性因素可能引發(fā)的風險轉(zhuǎn)移至承包商方面，同時增大了縮短總體工期的可能性，而承包商承擔了更多的風險。所以，承包商如何實現(xiàn)設(shè)計、采購、建造三個階段的有效、高效協(xié)作，是承包商必須面對和解決的問題，是獲得更高利潤、增強自身競爭力的關(guān)鍵；而材料（材料和設(shè)備）采購在EPC模式中處于中間環(huán)節(jié)，連接著設(shè)計和施工，采購的進度和成本受到設(shè)計進展和設(shè)計準確度的制約，而采購本身的進度和質(zhì)量又直接影響施工進展及最終交貨時間和狀態(tài)[1]。

1 EPC合同模式采購管理特點

EPC總承包項目最大的特點是邊設(shè)計、邊采購、邊施工，區(qū)別于清單計價的項目，對成本控制比較簡單，EPC總承包項目的特點決定了物資設(shè)備的采購價格存在于建設(shè)業(yè)主的博弈行為，在定板定樣定價的過程中，要與業(yè)主方進行幾輪的談判，為不影響工程進度，工料機的計劃必須更加提前，提前與設(shè)計、業(yè)主單位溝通工程實施效果，在材料及設(shè)備的采購前應(yīng)盡早與業(yè)主建設(shè)單位協(xié)商并形成全費用綜合采購單價，否則容易造成先施工后定價的被動局面，在后期的成本控制與計價過程中處于非常不利的地位。

材料采購管理的目標包括范圍、質(zhì)量、成本和進度管理，即按照施工、生產(chǎn)需求提供滿足設(shè)計范圍、數(shù)量、技術(shù)要求和組織成本預算的物資。采購成本通常被大多數(shù)管理者認為是最重要的、也被很多學者廣泛研究，但EPC項目最終交付的產(chǎn)品并不是單獨的設(shè)備和材料，而是按照設(shè)計將材料和設(shè)備加工、集成的具有特定性能的功能體，所以，必須實現(xiàn)范圍、質(zhì)量、成本和進度的協(xié)同管理，針對不同類型的物資采取差異性管理。與項目管理的目標類似，各個目標之間相互影響、相互制約：質(zhì)量目標越高、技術(shù)要求越高將導致成本增加和進度緩慢，而進度要求越高（供貨周期短）則將導致成本增加及質(zhì)量降低，降低成本則必然導致質(zhì)量降低和進度緩慢，可見，并無完美的成本低、質(zhì)量高、周期短的采購方案，而是需要根據(jù)不同物資對總體項目進展的影響找到最適合的采購方案。

2 采購活動管理

2.1 采購計劃管理

采購計劃是在工程總體規(guī)劃的指導下，根據(jù)各種工程設(shè)計要求和規(guī)劃，并結(jié)合工程的進度安排，來編制對設(shè)備、電氣、儀表、材料等物資的采購計劃[2]。采購計劃是根據(jù)設(shè)計院的設(shè)計書和設(shè)計資料來進行編制的，EPC總承包項目的特點也決定了設(shè)計單位對采購工作的重要地位，在計劃編制過程中，應(yīng)該充分做好和設(shè)計人員的溝通工作，對于增加采購難度和成本的地方，應(yīng)該及時進行優(yōu)化，發(fā)揮設(shè)計單位在我方的協(xié)同優(yōu)勢。采購計劃中的技術(shù)招標、商務(wù)招標、資料批復、交貨期等應(yīng)該符合施工方的三級計劃要求，還應(yīng)該對物資的重要程度、制造周期、到場先后順序進行確定，保證采購計劃滿足MR的要求。

2.2 采購實施

EPC總承包工程項目一般造價高，工程量大、涉及到各類材料及設(shè)備要求及規(guī)格多，在實施采購的過程中要根據(jù)不同的情況采用不同的采購方式。在實際物資招標過程中，一定要秉持公平、公開、公正的原則。達到公開招標的的條件必須公開招投標，但由于公開招標的程序較長，不利于實施工期網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃圖上關(guān)鍵及緊急施工任務(wù)的材料或設(shè)備采購。邀請招標屬于競爭招標的形式，經(jīng)常向一些特定的廠商邀請競標，雖然不能保證競爭的充分性，但由于建筑工程的設(shè)備和材料很多屬于非標準形式，對這類物資適合采用這種招標的形式。詢價采購也是當前工程采購中經(jīng)常采用的形式，對每個供貨商要求其進行報價，且不允許其改變報價。這種采購模式非常適合貨源充足、技術(shù)標準統(tǒng)一、市場比較成熟產(chǎn)品的物資采購，工程物資對此方法的采購較少。單一來源的采購往往只需要和一家供貨商建立采購關(guān)系，這主要受制于產(chǎn)品專利的限制，發(fā)生不可預見緊急情況的可能性往往較高。為有效降低采購成本、降低采購單價和降低供應(yīng)商的信用風險，對于常規(guī)性的大宗材料，根據(jù)區(qū)域性情況，也可以采取集采方式進行采購，即聯(lián)合同區(qū)域的本工程公司下面的其他項目進行聯(lián)合招標集中采購[3]。對于標準形式的材料及小型機具還可以采用網(wǎng)絡(luò)方式進行采購，在許多大型的網(wǎng)上商城開辟了建材采購專區(qū)，在網(wǎng)上進行線上招標、線下驗收、線上付款也越來越成為節(jié)約采購時間的有效方式。

EPC總承包的項目要求在物資設(shè)備采購過程中盡可能采用公開招標或邀請招標的形式，同時盡可能讓設(shè)計單位、跟蹤審計單位及建設(shè)業(yè)主單位參與監(jiān)督，涉及到最終的中標價格，比較容易獲得審計單位和業(yè)主單位的認可，并形成批價文件，并成為EPC總承包項目控制采購物資設(shè)備成本及測算利潤的依據(jù)。

2.3 合同管理及供應(yīng)商信用評價

對于EPC項目的采購來說，催交是一項非常重要的工作，其催交的工作量往往需要占到總采購量的百分之三十左右。要嚴格監(jiān)督和要求供貨方按合同約定的時間，保質(zhì)保量齊備地供貨，對供貨廠家的生產(chǎn)情況進行掌握，合理對交貨流程進行規(guī)劃，保證各種采購物資正常到貨。加強對采購合同履約情況的管理，對于出現(xiàn)不誠信的行為平時要做好記錄取證，對于違約的行為要堅決制止并提前做出預判和準備備選方案，針對供應(yīng)商的履約表現(xiàn)要按季度、半年或者1年為周期進行供應(yīng)商信用評價，以提高供應(yīng)商的服務(wù)意識。

2.4 進場驗收和節(jié)超管理

首先，要劃分庫區(qū)，先進先出，避免過長的材料積累而導致材料停滯及增加公司材料成本的情況。其次，要確保現(xiàn)場實物和臺賬之間的一致性，并仔細記錄每個項目的進庫和退庫。再者，對于高消耗和頻繁存儲的項目，應(yīng)該定期檢查，確保數(shù)據(jù)準確并避免中斷供應(yīng)等情況發(fā)生。最后，始終執(zhí)行現(xiàn)場的5S（清理、清潔、整理、整頓、素養(yǎng)）工作，保持其干凈整潔，并妥善存放材料。定期報告上級部門臨時庫房中的常備材料和呆滯物資，以便主管采取適當?shù)膶Σ撸瑴p少庫存容量。

3 結(jié)語

對于采購成本，通常會受到采購方案和效率對其的影響。因此，總承包單位需要根據(jù)EPC項目的特點，降本增效，一方面通過采購實施讓業(yè)主批復較高的采購單價，另一方面通過采用合適的采購方式降低采購成本，同時要發(fā)揮EPC項目的優(yōu)勢，加強對設(shè)計方案的完善和優(yōu)化以方便采購工作的實施和開展，建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)組織機構(gòu)，從而提高采購材料及設(shè)備的利潤率和控制采購成本，提升單位的經(jīng)濟效益。