傳統企業平臺升級路徑探究

[摘要]中國通信領域從2G時代加速發展到了3G、4G時代，通信網絡的基礎設施建設維持了十多年的大規模投入。然而，通信工程服務行業卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。在此背景下，傳統企業該如何應對與升級？文章給出了相應的解決發展思路，并指出了理解和實施平臺化戰略是中國企業發展的難得的歷史機遇。

[關鍵詞]通信工程服務企業;平臺化戰略;管理變革

[中圖分類號]F407.4

1背景

中國通信領域從2G時代加速發展到了3G、4G時代，通信網絡的基礎設施建設維持了十多年的大規模投入。然而，通信工程服務行業卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。進入2015年，隨著通信網絡建設的階段性完善，3G 網絡建設浪潮逐步褪去。同時，通信市場飽和度日益提高，通信運營商的各自為政、同質化的競爭策略不僅令其背負了沉重的資本開支壓力，鐵塔等通信設備的重復建設也帶來了國家資源與效率的浪費。作為通信工程服務行業的典型代表，HQ的成長很大程度上受益于行業發展的東風，自然也無法在這樣的困局中獨善其身，同時面臨著來自內外部的經營壓力。從外部來看，HQ通信面臨多重競爭。而HQ內部同樣亂象叢生，業務反應速度遲滯、經營成本高企、總部分公司之間矛盾對立、安全事故頻發、各類人才短缺等問題不一而足。

2問題識別

在前文所述行業背景下，需要通過變革解決實現如下管理提升。

2.1進一步貼近市場和客戶

HQ的所有業務及機會都自于下游客戶——鐵塔公司和三大運營商，各區域對于鐵塔產品的性能功能要求各不相同，對于維護的要求標準也大相徑庭，往往會因為這種差異化或者定制化的需求衍生出對應的產品或服務。在過往行業上升期，或許大量競爭企業能夠通過提供相對模式化的產品而生存甚至壯大，但是隨著利潤率下降，模式化的產品領域已經成為競爭紅海，HQ必須思考如何提供差異化的服務能力，只有真正做到貼近一線業務，才有機會收集到一線用戶需求，從而成為HQ市場開拓、產品研發的信息來源，進而提供高質量的產品和服務，以此來提升溢價空間。

2.2激發各單元經營效率

近十年以來HQ企業規模得到了高速成長，然而這種組織的增長是被動的，HQ并未在這一輪高歌猛進中提升內部經營管理水平，而這種內生能力恰恰是通信工程服務行業平均利潤回歸理性水平后的行業核心競爭力。為此，HQ需要重新對總部和各業務單元（包括事業部和區域分公司）進行定位，由總部發揮業務標準化管理，以提升風險防控、資金支持、人才輸出等結構性效率，而分公司轉化為對各區域市場經營管理效率負責的主體，由分公司根據各區域的實際情況思考業務開拓、服務提升、降本增效等運營層面問題，總部與分公司實現各司其職，真正提高一線管理和業務人員的積極性。這是HQ需要思考的另一個重要命題。

2.3快速做大規模和體量

HQ在行業內部處于第二梯隊，擁有較好的區域口碑，以質量優勢在長三角地區如何在資金、品牌、人才儲備縮小與第一梯隊的差距，如何甩開以價格戰為主的第三梯隊，在行業空間受擠壓的當下顯得更加重要。對HQ而言，快速做大體量規模需要回答兩個問題，一是擴張模式，按照傳統的業務延展模式，其效率存在瓶頸，很難在短期內實現質變;二是如何嫁接資本的力量，實現產業和資本之間的相生互動，通過業務模式的設計和業務經營能力提升估值，通過資本力量反哺實業經營。

3變革思路：平臺化

針對以上提到的三大問題，應以“平臺化”為核心的組織變革思路，將HQ由傳統的經營管理模式向“平臺化組織”轉型。根據HQ的實際業務鏈條，HQ規劃搭建總部支持平臺、區域創業平臺、供應鏈服務平臺及人才供給平臺四大平臺（見下圖）。通過四大平臺的有效協同，實現HQ業務的有效增長及資源整合，有效化解當前市場環境變差以及行業競爭加劇的風險。企業四大平臺相互協同

3.1總部支持平臺

HQ平臺化轉型的首要關鍵在于總部價值的重新定位。HQ總部由原先的業務管理機構轉型為價值輸出平臺，向內外部輸出戰略方向、管理標準化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心資源。

回顧變革前的HQ總部，其定位傾向于強管控的運營型總部，是HQ經營管理的決策主體，而區域公司及基層業務單元則為具體工作的執行主體，在這種管理模式下，HQ面臨反應效率緩慢、決策流程過長、總部能力缺失等實際問題，HQ逐漸認識到“必須讓聽到炮聲的人來決策”非常有必要。

怎么樣實現這種新型的一線決策狀態？必須由“總部決策、基層執行”的模式轉變為“總部引導支持、基層決策執行”的新模式，實現由“正三角”向“倒三角”的變革。

在這種新模式下，HQ總部必須向后退，弱化決策色彩，將總部功能定位于戰略方向、管理標準化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心價值的引導和輸出。

必須強調的是，這種價值的輸出必須是有效且可衡量的。為此，HQ需要重構和升級總部功能，以職能制為核心，建立健全的管理職能，發揮總部大腦統籌功能。以專業話語權為基石，對下服務支撐，提升各業務板塊經營管理水平、協調內部合作效率，釋放總體效益。

3.2區域創業平臺

在HQ新型“倒三角”模式下，區域分公司真正轉型為區域業務的主要決策單位和執行單位，成為負責區域市場開拓擴張、經營管理效率提升的平臺，最終成為各區域“能人”的自主創業平臺。

區域公司由總部設立并采取平臺化經營方式，招募具有開單能力的合伙人加盟。通過合伙人機制，將區域公司自主經營權下放，建立規范化的合伙人準入、考核、利益分配、日常管理等機制，給各級合伙人更大的權限，實現各級合伙人在區域公司平臺上自主創業的理想，激發各層級積極性。以合伙人機制為依托，可以整合各類產品、市場渠道人才、管理人才、服務執行團隊等綜合資源，最大限度調動經營活力和潛力。

區域公司在整合各類資源的基礎上，進而構建區域“全服務鏈條”，不斷提升標準化水平和管理規范，提供多元高質的服務能力，滿足客戶的綜合需求，打通市場需求和供給能力兩端。

通過以上區域平臺的定位以及各類機制的配套，HQ將各區域分公司打造成為區域的市場導入平臺、資源整合平臺以及服務能力供給平臺，為分公司人才提供一個具備高度自主性和成就感的創業平臺。

3.3供應鏈服務平臺

供應鏈事業部平臺明確定位為產能服務平臺。在區域平臺整合外部創業單元的基礎上，HQ整體業務規模將迎來高速增長，必然要求供應鏈事業部具備高效高質、高延展性的產能供應能力。

供應鏈平臺的平臺功能分為兩個階段：

第一階段：優先建立規范化管理體系，強化精益生產能力、供應鏈管理能力，優化平臺產能整合效率。通過外部產能整合提升產品供應能力，通過提升自身精益生產水平提升產品供應質量，為內外部制造單位統一生產管理標準、輸出關鍵管理人員。

第二階段：供應鏈事業部進一步打造供應鏈金融平臺，由重轉輕，由輕延展金融屬性。為自有或加盟企業提供采購、生產制造、銷售等環節融資租賃、擔保、核算、賬款管理等供應鏈金融服務。

3.4人才供給平臺

HQ公司所在的通信工程服務行業是典型的勞動密集型行業，基層業務人員能力素質是公司核心競爭力之一。HQ想要打造成為行業領先平臺必須解決人才供給問題。同時，提升行業工作者的綜合素質和幸福度，也是HQ董事長的社會抱負之一。HQ人才教育平臺也需要經歷由內部平臺向外部平臺的延展過程。首先HQ需要著力于“和學院”建設，建立規范化的人才培養路徑，整合內外部師資隊伍、專家、行業人才資源，做強做精內部員工培訓。在此基礎上，“和學院”嘗試向外部延展，聚焦行業職業化教育，對外輸出教育培訓。隨著職業化教育的發展壯大，這一業務將有希望孵化成為HQ的獨立業務領域。

通過搭建以上四大平臺，HQ致力于打造一個具備結構性效率的立體平臺甚至是生態體系。總部平臺作為HQ母平臺，對下輸出管理價值，整合內外部資源并傳播HQ平臺文化;區域平臺作為HQ的業務平臺，是公司具體業務的開拓主體，為制造平臺提供業務導入、為人才教育平臺提供豐富的案例實踐;供應鏈平臺為區域平臺提供產能支持;而人才教育平臺則為各平臺輸出充足的人才供給。由此，HQ將實現“一體兩翼”業務結構的組合創新，實現平臺間“1+1>2”的協同效應，也通過各平臺的有效運作和對外延伸，真正為客戶提供更多元化的綜合價值。

4平臺變革思路

在HQ平臺化戰略得以明確的前提下，這一宏大圖景的實現離不開執行層面的步驟分解和切實有效的管理變革。

4.1步驟分解

第一階段（1年以內近期）：總部平臺和區域平臺的重塑是第一階段的主要工作，在第一階段，總部平臺需要完成符合對下管理要求的重建工作，區域平臺實現以合伙人制為核心的關鍵機制施行，開始啟動內部激勵和整合外部資源。在第一階段，供應鏈平臺以提升產能供應效率為主，人才教育平臺以理順內部培訓機制為主，這兩大平臺為第二、第三階段的發力夯實基礎。

第二階段（1～2年中期）：供應鏈平臺和人才教育平臺在第二階段實現升級。供應鏈在內部效率充分挖潛的前提下，嘗試走向對外輸出價值和金融產品創新;人才教育平臺開始嘗試對外服務模式。在第二階段，總部平臺和區域平臺仍在不斷優化，總部和區域始終是整個平臺走向成熟壯大的發動機。

第三階段（中遠期）：四大平臺分別逐步臻于完善，這一階段需要考慮兩個問題，一是四大平臺內部結構效率的提升，思考“產產互動”“產融互動”及“產學互動”的各種可能性;二是則需要在這一階段實現資本合作，HQ的平臺化戰略是做大做強產業的關鍵一步，在高速擴張的過程中必然需要大量資本的支持，同時這一做大規模和行業影響力的商業模式必然將獲得資本市場的關注，如何通過資本撬動更大資源反哺HQ實業，是這一階段推動HQ平臺放量增長的題中之意。

4.2管理變革

首先必須意識到，任何一個企業的組織變革無疑都是一個長期而富有挑戰的過程，需要變革主體在組織、機制、人才、文化等多維度有序推進才可能為企業變革保駕護航。HQ的平臺化變革同樣如此，和君為HQ審慎地設計了一套系統的變革方案。

4.2.1組織功能重構

組織重構涉及HQ總部、供應鏈及區域公司，其中以總部平臺的重塑為絕對核心，通過規劃，HQ總部需要具備對下提供支持與服務的功能，主要包括：第一，戰略引導：能夠從產業及行業競爭高度引領下屬板塊思維、能力不斷升級，不斷調整業務策略;第二，業務協同：構建“產產互動”“產融互動”及“產學互動”業務架構，實現“1+1>2”效應，強化競爭力，豐富各業務單元的盈利能力;第三，管理支持：為下屬業務平臺提供業務標準化、管理標準化、內部協同、降本增效等系列管理輸出;第四，人才輸出：通過人才教育平臺輸出干部及人才，協助下屬業務平臺進行干部培養，從專業及視野層面提升標準;第五，資本輸出：為下屬業務平臺提供資金支持、投融資、稅務統籌等價值輸出;第六，品牌業務：頂層市場開發，品牌構建與傳播;第七，文化輸出：對下傳遞HQ企業文化、價值觀，實現各業務單位文化歸一。

為實現以上功能，總部平臺需建立完整的管理體系，包括財務體系、安質體系、市場體系、業務體系、運營體系和人才體系。

同時，為更加靠近業務現場、靠近人才資源，該企業將新總部由金華市遷往上海市，這也從區位上為總部功能發揮提供了更大的可能。

4.2.2關鍵機制設計

（1）完成合伙人制改造。為釋放區域平臺效率，引導區域經營管理團隊最大程度上發揮自身能動性，和君協助HQ著手開展區域平臺上合伙人機制的改造，促使區域公司管理團隊實現由“打工者”向“當家人”的轉變。

首先引入高級合伙人概念，高級合伙人一般由區域公司總經理擔任，高級合伙人負責統籌該片區的資源導入、管理提升、團隊組建和業績實現。高級合伙人是區域合伙人團隊組建的第一責任人。高級合伙人根據區域內業務實際情況，按片區、產品線等邏輯設置一至多名合伙人，由合伙人對下負責各片區、產品線的業務管理，合伙人可參照業績貢獻比例等數據參與區域分公司利潤分配。第三級業務合伙人作為基層實施單位負責人，負責當地市場開拓任務，按照項目實現額，參與經營效益分享。在三級合伙人規則下，總部對區域平臺進行全成本核算，設置總部與區域平臺的分利機制，而區域平臺內部的效益分享則充分授權高級合伙人對下分配，以保證高級合伙人有充分的動力和權利規劃區域平臺的業務策略和經營團隊組建策略。

（2）配套設計與合伙人機制相適應的責權利體系。合伙人機制從利益分配層面充分挖掘區域平臺各層級關鍵管理人員的積極性，需要同時配套設計考核體系和權限體系以實現責權利的三者對等。其中通過考核機制設計，明確各級合伙人的責任和標準，引導各級合伙人平衡業績實現、管理提升和安全質量等多個經營維度;同時通過權限體系的設置，在風險可控的前提下充分授權區域平臺各級合伙人，給區域平臺充分的空間進行經營決策、分配經營資源。

4.2.3優化“和學院”建設

和學院目前處于探索和優化階段，用1～2年的時間固化出一套適合本行業人才培育、兼顧業務經營與人員成長的和學院建設方法，最終形成標準化的課程體系、師資體系和教學策略。

4.2.4啟動資本進程

HQ需要提前進行資本策略的思考，如商業模式宣貫、上市籌劃、財務合規、戰略合作方引入等問題，啟動和推進資本進程是HQ當下的另一個核心要務。

5結論

在中國商業環境下，HQ所面臨的挑戰不是個案，過往十年中國經濟的高速騰飛催生了一大批“成功企業”，然而必須清醒地認識到其中的一部分企業的成功實應歸因于機會或者資源，戰略性的跑馬圈地在上升周期內固然重要，但是內生能力的獲得和成長是判斷“潮水退去之后誰在裸泳”的唯一標準。而現在，這一問題已經現實而迫切地擺在了中國企業家面前。如何鞏固和提升行業位勢、如何激發員工的責任感和創造性、如何實現產業和資本的互通……要回答上述問題，理解和實施平臺化戰略應該是中國企業的一次難得的歷史機遇。

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[作者簡介]張霖，和君咨詢集團研究員，合伙人。