集團公司多元化經營戰略探討

周巖

[摘要]20世紀50年代西方戰略管理學者首次提出多元化概念之后，學界就興起了對集團公司多元化經營的研究熱潮。在實踐層面，多元化經營也為很多集團公司所采用，以達到降低集團經營成本、分散各種風險和高效利用資源的目的，我國的集團公司在多元化經營的探索實踐中，有的企業抓住機遇迅速做大做強，有的則陷入了困境，文章分析了集團公司多元化戰略的影響因素其中的主要短板，并對當前形勢下做好資產管理關鍵點提出建議。

[關鍵詞]集團公司;多元化經營;500強企業

[中圖分類號]F426

1引言

多元化經營進入我國以來，許多集團公司爭相采用，但結果卻是大相徑庭。從全球范圍看，多元化經營戰略對每一個集團公司來說，是一種未來發展的必然性趨勢，也是其整體發展戰略的核心，區別于傳統的專業化、單一化經營戰略，多元化戰略本質上是對多類產品或者多門類產業的涉獵追求，自20世紀50年代以來，多元化經營開始流行，勢頭日趨迅猛。到了70年代，隨著多元化經營的優勢逐漸顯現和并購重組浪潮的興起，許多集團公司加快了兼并壯大的進程，而且許多是盲目無序地擴張，這種情況在美國尤其明顯，有90%以上的500強企業都在搞多元化經營，80年代以后盲目多元化的勢頭才逐漸緩解。我國企業的多元化經營起步較晚，從90年代開始才紛紛出現，但經營的結果是有好有壞，有的確實帶來了效益的增長，比如海爾、比亞迪等，而有的企業則被多元化拖累了資源，無力回天，比如春都、太陽神等，最終被市場淘汰。

2集團公司多元化經營的主要模式及影響分析2.1多元化經營的基本概念

目前公認的對多元化經營概念界定最早的是美國學者安索夫，他分析了美國本土100家大型公司從1909—1948年的發展歷程，發現有的企業采用在新市場開發新產品的經營策略，他認定這就是多元化經營，其理論的關鍵點就是兩新，即新的市場和新的產品，如果企業在新市場開發的同時與原來的領域也保持著聯系，就不能算作多元化經營。在安索夫之后，彭羅斯、魯爾美特等學者對多元化經營的概念進行了進一步的修訂完善。我國的學界目前還沒有統一的定義，但是比較認可的是多元化有三個維度，首先是按行業來劃分的維度，這個是眾所周知的;其次是按地域區分的維度，包括不同的國家、省市等;最后是按業務活動來劃分的維度，包含銷售、生產、風險管控等。

2.2集團公司多元化經營的常見模式

目前集團公司常常采用的多元化經營模式主要有六種類型。一是水平式的多元化經營。也就是集團公司在水平方向橫向拓展產業領域，新進入的產業同公司原來的產業關聯度不大，不存在上下游的關聯，新的領域獨立性強，不會引發原有的管理模式產生較大變動。二是垂直式一體經營。以現有從事的產業為基礎，在垂直方向縱向延伸產業鏈條，目的在于形成產、供、銷一體的經營模式，這種模式類型既可以向上延伸，也可以向下延伸，讓集團公司的產業體系更加完備，這種模式下，新老領域具有較強的互補性。三是綜合形式的多元化經營。這種模式兼收并蓄了前兩種模式的特征，主張全方位、不受限制地擴展公司的經營領域，在復雜多變的市場環境中，抓住一切可以利用的機遇來發展壯大自己，擴大經營規模。這種模式非常重視產業與市場的關聯，并能形成全新的多層次的公司管理結構。

以上三類模式是按經營領域擴展的方向來區分的維度，如果按照多元化的程度來劃分維度，還有三種類型，也就是主導型多元化、關聯性多元化和非關聯性多元化。主導型多元化是在充分做大做強主導業務的基礎上，圍繞主導業務來開展其他業務;關聯性多元化是開辟與原有產業業務有關聯的領域，前后的關聯性較強;非關聯性多元化是指產業間沒有明顯關聯，互補性不突出。這兩種分類依據帶有一定的相似性，只是觀察研究的角度不同而已。

2.3多元化經營對集團公司的影響

從積極影響來看，多元化經營可以降低集團公司的經營風險，業務領域的擴展使得經營風險更加分散和易于防范，這是顯而易見的作用。集團公司在經營發展中遇到的風險可以分為系統性風險和非系統性風險兩種，由于市場環境、國家宏觀調控政策的變化導致的風險是系統性風險，所有類型的企業都會面對，而且很難事前防范;而非系統性風險只會在某一產業領域爆發，影響該行業的企業，不同行業領域面臨的風險不同，每個行業的特有風險也不盡相同，所以說，集團公司涉獵的行業之間關聯度越低，風險就越小，利用行業組合的方式來規避非系統性風險，當某個行業遭遇風險時，其他行業的收入可以彌補該行業的虧空，確保企業正常運轉。

多元化經營有利于充分發揮集團公司內部的協同效應。集團公司的下屬單位可以在多個環節流程共享母公司的同一資源。各下屬單位可以開展緊密合作或者聯合攻關，這樣就能發揮出“1+1>2”的效果，這就是所說的協同效應。集團公司與下屬單位之間形成了利益共同體，對集團公司的長遠發展大有益處。集團公司在發展過程中往往積累了一定的資源，這些資源在用于主營業務的生產運作后通常會有剩余，這時可以開辟新的業務領域來使用這些資源，避免資源浪費，提高集團公司的經濟效益。與此同時，多元化經營還能發揮利用現有的品牌優勢，增加知名度和市場影響力，減少廣告推廣費用。比如說，某品牌被消費者熟悉認可，就是因為其主營業務市場份額大，集團公司可以借助品牌效應擴展業務范圍。

3集團公司開展多元化經營的對策建議

3.1增強集團公司的核心競爭力

集團公司的核心競爭力是獨特的、不可替代的，它是在市場競爭中脫穎而出并取得經濟效益的源泉。事實上，許多集團公司開展多元化經營的初衷，并不是依據公司的實際需求而做出的決策，更多的情況下是為了抓住市場機遇搶先一步安排的布局，為了在新的業務領域追求利潤的快速增長。這種情況下，如果集團公司忽略了自身的核心優勢，把資金、人力等要素資源過多地投向陌生的行業領域，這實際上是揚短避長，嚴重者甚至拖累影響集團公司的正常運轉。企業踏足一個新行業的主要風險來自對該行業的信息掌握不全面以及專業性不強，而這往往會帶來比主業更大的風險，而且有的領域并非立即能夠收到回報，必須投入巨額的資金和其他的保障措施來規避風險。因此，具有實力雄厚且穩步發展的主業是集團公司開展多元化經營的前提條件，只有核心優勢業務的充分發展，才能確保多元化經營能夠給企業增加利潤和分散風險，集團公司在選擇多元化經營戰略時，應該以多元經營后能鞏固擴大原有優勢為最佳，集中各種資源來培植核心競爭力，把核心優勢做大做強，最終形成核心競爭力，為企業的多元化經營留好退路。

以海爾集團為例，1991年之前，海爾只是一家專業生產電冰箱的家電企業，并成功拿到了我國電冰箱行業的第一個國產金牌，還遠銷到歐美、日本等西方國家，在電冰箱領域獲得了巨大的成功，相比其他電冰箱企業擁有絕對優勢。在1991年之后的六年時間里，海爾憑借在電冰箱領域積累的優勢，開始了多元化經營的歷程，產品從制冷家電擴展到27個所有家電門類，鞏固了其在家電業的領頭羊地位，可見核心競爭力對實行多元化的集團公司至關重要。

3.2把握恰當時機開展多元化經營，適時調整多元經營領域集團公司在開展多元化經營前，應該綜合系統分析公司內外環境，確認自身是否具備多元化經營的實力，巨額的利潤是企業多元化經營的主要動力，但是必須對自身競爭力強弱、產業周期和未來前景等有清晰的認識，具體來說，首先應該分析宏觀的政治、經濟、技術等影響大的環境因素。其次是將現有行業與即將涉足的目標行業作深入對比分析，掌握效益增長點和同行業競爭態勢。最后根據自身的能力和資源，確定是否開展多元化經營，而不是盲目追逐高利潤行業。

多元化的經營往往意味著巨額的資金投入，比如廠房設備等固定資產、研發、宣傳營銷和管理等費用，集團公司要開展多元化經營，應當具備足夠強大的資金實力來滿足新行業發展的巨大需求。此外，集團公司應當在主業領域擁有較多的積累，包括技術、人力、管理等方面的儲備，這些資源積累的剩余量，決定了集團公司多元化經營的深度和廣度。此外，集團公司多元化經營所涉獵的不同行業領域之間的關聯性也是多元化經營成功與否的重要影響因素，因此集團公司多元化經營涉獵的行業跨度范圍不宜太大，如果踏足與原業務毫不相關的行業，極易因為缺乏了解而帶來經營風險。因此選擇相關多元化風險較小，優勢主要體現在以下三點：一是進入成本低，可以充分利用原有積累的資源和渠道;二是經營管理經驗豐富;三是退出成本較低，這是由低進入成本決定的。如果踏足非相關行業，應該積累足夠經驗，儲備相應實力。但是如果原有主營核心業務處于衰退期，即將被市場淘汰，這時就應該選擇非相關領域入手，尋找新增長點。

3.3提高集團公司內部管理水平

集團公司的多元化經營不僅是資源層面的重新分配整合，文化、管理層面的整合是最核心，也是難度最大的工作，上下一心、步調一致的企業文化能夠發揮出巨大作用，幫助企業渡過難關，所以企業應該在這方面高度重視。此外，多元化經營也會增加管理的復雜度，只有建立績效管理體系，才能為多元化戰略的實施提供保障支撐，有效的績效管理體系更多的是對職能部門的考核，注重是否接近或達成了戰略目標，其在設計規劃上應該體現出戰略、部門、個人三個層面，當集團公司多元化經營戰略確定以后，首先應該在總公司層面考核戰略是否真正貫徹實施，階段性目標是否達成，戰略部門發揮了什么作用，這是戰略層面;下屬單位和職能部門是否高效配合，完成了規定的工作任務，這是部門層面;利用考核獎懲機制對員工個人開展績效考核，激發他們的主觀積極性和工作熱忱，在個人能量充分發揮的基礎上形成團隊合力。集團公司的管理層應該加強對新行業領域的學習，熟諳行業規律。

4結論

綜上所述，集團公司的多元化經營近年來在學界和企業界一直熱度不減，企業應當對自身的條件和外部環境進行深入考察分析，首先集中力量做大做強主營業務，其次基于核心業務審慎開展多元化經營，建立強有力的管理體系，才能最大程度上規避多元化經營帶來的風險。

參考文獻：

[1]張馨心.多元化經營戰略對公司業績影響的研究——以雅戈爾集團為例[J].現代商業，2018（36）：109-111.

[2]劉志康.關于多元化經營戰略對企業競爭力作用研究——以煙臺張裕集團有限公司為例[J].現代商業，2018（11）：85-86.

[3]安靜.?MX集團多元化經營戰略實施研究[D].昆明：昆明理工大學，2018.

[4]孫銘欣.出版傳媒集團多元化經營模式探析[J].中國出版，2014（10）：50-53.