集團公司資金管理分析

翟冠艷

[摘要]21世紀以來，我國經濟得以飛速發(fā)展，集團公司如雨后春筍，規(guī)模日益擴大，同時市場競爭愈加殘酷，加強集團公司資金管理已成為各大企業(yè)的重中之重。增強集團公司資金管理能實時把控集團資金動態(tài)，節(jié)約資金運作成本，提高資金管控力度，能夠有效配置集團企業(yè)資金資源以及提高集團資金使用的安全系數(shù)，進而加強集團規(guī)避財務風險的能力。通過對集團公司資金管理中出現(xiàn)的問題進行深入探索，并且總結經驗，探討提出集團公司資金管理問題針對性建議，為集團公司深化資金管理，促進經營效益提升以做參考。

[關鍵詞]集團公司;資金管理;下屬公司

[中圖分類號]F275.1

1引言

集團公司資金管理主要是對每個子公司及下屬參股公司進行管理，給下屬公司制訂發(fā)展計劃及提供相應的資金支持。集團公司也會成立專門的財務核算部門對于下屬公司的資金運動進行實時監(jiān)管，時刻掌握資金流向。集團公司對于下屬公司的資金管理，一方面可以實現(xiàn)總公司對下屬公司的財務監(jiān)管，另一方面可以利用資金管理掌握下屬公司的發(fā)展動態(tài)，利用資金管理對下屬公司的發(fā)展規(guī)劃進行監(jiān)管和調控。集團公司的資金管理主要是通過對子公司的項目開展的資金運動進行管理，保證項目進展情況與資金使用計劃保持一致，確保資金的投入按照原定計劃進行，并且保證公司的投入能夠實現(xiàn)最大的收益。

2集團公司資金管理發(fā)展現(xiàn)狀

2.1資金管理意識不強，忽略對現(xiàn)金流的管理

隨著我國經濟的發(fā)展，企業(yè)開始進入快速發(fā)展階段，很多大型單位發(fā)展成為集團公司。集團公司在我國發(fā)展的時間并不長，那么如何實現(xiàn)集團公司的資金監(jiān)管是集團公司目前面臨的重要問題。總公司對于下屬公司進行監(jiān)管與控制，各個公司會對自身進行監(jiān)管與控制，因此整個集團公司的資金管理是一個非常復雜的體系。目前集團公司的資金管理意識不強，雖然每個公司都有財務部門進行財務核算，但是財務核算僅僅是對過去一段時間的資金核算，并沒有對整個資金運動進行監(jiān)管。集團公司由于其自身架構的復雜性，導致集團公司資金管理工作是一項非常艱巨的任務，但是往往集團公司的資金管理意識不強，導致總公司對于下屬公司的監(jiān)管不夠及時，不能夠及時掌握下屬公司的發(fā)展動態(tài)和資金運轉情況，導致總公司對于下屬企業(yè)不能夠做到實時監(jiān)管。各個公司在資金管理時往往會忽視小而多的現(xiàn)金流，沒有做到對于這部分資金的管理，因為這部分資金每次數(shù)額較小，但是財務人員沒有將這部分現(xiàn)金流計入財務總賬當中，造成財務核算賬目與實際支出不一致。

2.2資金管理體系人員配置不完善，管理方式落后目前我國大部分集團公司的資金管理體系發(fā)展并不完善，專業(yè)人員配置不齊也是滯后資金管理的一個重要因素。在集團公司的資金管理工作中，由于人員配置不齊會導致資金管理工作做得不到位、不全面，不能夠及時掌握各個子公司的資金動態(tài)，以至于財務信息失真，進而導致資金安排使用的浪費等情況。那么，集團公司在對每個子公司進行資金管理時就會存在各種各樣的問題，不能夠對子公司的每一項資金做到全面監(jiān)管，不能夠做到對每個公司的發(fā)展戰(zhàn)略全面管理。集團公司不能夠掌握每個子公司的資金使用情況和項目進展情況，那么就無法對子公司的發(fā)展進行有效監(jiān)管，不能夠對子公司項目進展進行及時調控，因此整個集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就無法完成。

2.3資金管理的實時監(jiān)管功能不強

隨著現(xiàn)代經濟的快速發(fā)展，公司正在面臨著巨大的變革。集團公司的資金管理是對每個子公司進行的一項日常工作管理。由于集團公司由多家公司構成，因此對于每家子公司都做到資金管理是非常困難的。每個公司都有自己的公司規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，因此集團公司要想對于每家公司的資金流動做到實時監(jiān)管是比較難的，而集團公司的資金管理人員實際并不參與子公司的戰(zhàn)略發(fā)展，因此不能夠掌握到每個企業(yè)的實時發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的真實發(fā)展規(guī)劃。

2.4缺乏統(tǒng)籌，資金管控力度薄弱

我國許多企業(yè)乘著改革的經濟浪潮，迅速發(fā)展成為集團型公司，相較于發(fā)達國家的一些大型集團來說還缺少經驗積累和一定的先進管理方式，在集團資金管理水平上未能及時跟進，表現(xiàn)在許多集團企業(yè)還未建立自身的資金管理中心。由于缺乏統(tǒng)一、科學、規(guī)范化的管理手段，導致資金管控力度薄弱，主要表現(xiàn)在以下兩方面：其一是由于缺乏有效的資金整體控制，會造成集團對下屬子公司監(jiān)控不到位，資金管控不全面。子公司發(fā)展項目獲得集團總部資金支持后，缺乏強有力的管理措施，會使得資金利用率降低，一定程度上增加了資金運作成本，給集團公司埋下風險隱患;其二是容易造成資金周轉緩慢，財務信息失真，預算上缺乏計劃，應收賬款不及時等情況。因此集團資金在調度安排過程中會產生資金資源的浪費，在資源使用上缺乏合理安排。

3集團公司資金管理發(fā)展強化建議

3.1加強資金管理意識，重視對現(xiàn)金流的管理

集團公司需要財務部門的人員對子公司的資金使用全面掌握，對子公司的項目進展全面監(jiān)控，通過資金管理實現(xiàn)子公司的項目管理。集團公司需要適應現(xiàn)代經濟與企業(yè)的發(fā)展，建立完善的集團公司人員管理框架，集團公司應該學習借鑒國內外先進的資金管理理念，對每個子公司的資金管理人員進行培訓，讓集團公司的財務人員和子公司的財務人員以及項目的財務人員都能夠掌握先進的自我管理體系以及學習資金管理理念，從而提高所有財務人員資金管理意識;同時集團公司人員需要對子公司的每一位員工灌輸資金管理的概念，提高資金管理的意識才能夠讓每個員工在項目開展的時候時刻以公司的計劃為主來實時調整項目的進展。集團公司可以專門成立資金管理部門，給每個子公司分派專門從事子公司的資金管理人員，參與到子公司的每項工作當中，實際了解子公司的資金流動并進行資金管理，重視對現(xiàn)金流的管理，做好資金財務記賬和資金的分配計劃。同時，總公司需要設立總部的資金管理部門，對所有下屬公司的資金運動進行監(jiān)管，從而能夠實現(xiàn)根據整個集團公司的發(fā)展來規(guī)劃每個下屬公司的資金使用情況，來控制每個子公司的資金運動，從而實現(xiàn)集團公司的長久發(fā)展。

3.2加強資金管理體系人員配置，改進資金管理方式集團公司需要構建完善的資金管理體系，加強資金管理工作人員配置，一方面能夠實現(xiàn)集團公司對下屬公司的資金運動的監(jiān)管，另一方面實現(xiàn)集團公司對子公司的財務狀況的了解。集團公司的資金管理理念和方式相對落后，不能夠適應公司的快速變革。因此集團公司需要改進目前的資金管理方式，同時需要借鑒國內外優(yōu)秀的資金管理模式來對整個公司的資金運動進行監(jiān)管。改進集團公司資金管理體系，加強資金管理工作人員配置，吸納更多的專業(yè)化、高素質人才參與，能夠使集團公司資金管理工作有效地進展下去。讓集團公司的資金運動透明化和常態(tài)化，切實增強集團公司能夠通過對資金管理從而實現(xiàn)對子公司項目的管理效力。一個先進的資金管理理念、一套完善的資金管理人員配置、一套先進的資金管理方式能夠保證集團公司財務人員對子公司項目開展的資金運動的管理，確保項目開展情況能夠被集團公司掌控，并且能夠根據項目開展情況進行資金投入的調整，增強資源有效配置。

3.3增強資金管理的實時監(jiān)控功能

集團公司通過建立集團發(fā)展規(guī)劃，進而對每個子公司建立公司發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展任務，確立資金使用方案，增強資金管理的實時監(jiān)控。集團公司會對子公司目前進行的項目進行投資，那么就需要集團財務人員對子公司的資金使用情況以及資金流動情況進行監(jiān)管，財務人員可以根據子公司和各項目的進展以及資金的使用情況制訂資金分配計劃，能夠確保資金使用情況與發(fā)展同步。如果集團公司的財務人員不參與子公司的項目進展，那么有時無法及時獲取到資金使用情況，因此集團公司需要借助互聯(lián)網技術增強資金管理的實時監(jiān)控功能以及財務委派等方式加強監(jiān)管。財務人員通過資金管理的監(jiān)控系統(tǒng)對子公司的資金使用情況進行了解，可以根據項目進展的實際情況制定之后的資金使用計劃，確保項目按照計劃進行，保證資金投入能夠有相應的收益。集團公司需要對子公司的項目進展做到充分了解，可以利用互聯(lián)網技術建立科學的資金管理系統(tǒng)來監(jiān)管各個子公司的資金使用情況，同時集團公司需要委派財務人員駐項目部來做到資金的實時管理和項目進展情況的實時了解，保障各子公司項目進展與資金使用計劃一致。

3.4學習借鑒先進管理方式，構建資金管理中心

對于集團資金使用效率不高，調度緩慢，控制力度不強等問題可以采取構建符合集團自身發(fā)展條件的資金管理中心，從而加強集團企業(yè)資金的集中管控力度，把集團公司資金資源納入統(tǒng)一、規(guī)范的管理體系中，切實提高集團資金使用效率和效益。可以學習借鑒國內外集團資金管控的先進經驗，比如華為集團的財務共享中心管理模式，在我國資金管理水平中處于領先位置，還有海爾、平安等集團在資金管控上也走得比較靠前，構建資金管理中心，切忌生搬硬套。首先，需要從集團自身實際出發(fā)，立足根本，深度結合集團戰(zhàn)略規(guī)劃，使得集團資金管理目標和集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，丟掉包袱，促使集團向著戰(zhàn)略發(fā)展目標不斷邁進。其次，明確好組織構架和職能規(guī)劃，對于崗位職責和權限進行明確分工，簡化集團資金管理審批流程，提高資金周轉效率。另外，可納入財務和業(yè)務融合的系統(tǒng)平臺，充分利用網絡信息化便利，引導業(yè)務和財務信息化、自動化融合，拓寬財務信息流通通道，增強對潛在財務風險的識別和規(guī)避能力。通過構建以及不斷完善資金管理中心，不斷加強集團對資金的管控力度，提升資金管理使用合理化，為集團公司發(fā)展提供源源不斷的動力。

4結論

由于現(xiàn)代經濟的快速發(fā)展以及企業(yè)的快速變革，我國集團企業(yè)資金管理水平還普遍不高，集團公司發(fā)展中資金管理面臨各種問題，需要公司制定完善的資金使用計劃及提升資金管理水平，在項目實施過程中需要對于項目資金綜合管理，使得項目順利進展，只有充分認識資金管理的重要性，發(fā)揮好資金效益，才能達到集團公司的發(fā)展計劃和盈利的目的。完善資金管理人員配置，重視資金管理的意識，增強資金管理的實時監(jiān)管功能，建立完善的資金管理體系，構建資金管理中心，實現(xiàn)集團資金使用最佳配置，獲取最大效益化管理，從而為集團發(fā)展提供強大的生機動力，才能為集團企業(yè)的發(fā)展壯大和戰(zhàn)略目標筑下堅實的基礎。

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