在數(shù)字經(jīng)濟時代創(chuàng)造顧客

方躍

彼得·德魯克曾說，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。換而言之，是顧客決定了企業(yè)是什么。只有當(dāng)顧客付錢購買商品或服務(wù)時，企業(yè)才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰Ｔ谄髽I(yè)創(chuàng)造顧客的過程中，科技有巨大的幫助作用。

三次工業(yè)革命分別催生出工業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及信息交流。通過規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，企業(yè)在市場中起到了主導(dǎo)作用，它們講求成本和利潤。從顧客的角度來說，企業(yè)滿足了它們對產(chǎn)品和服務(wù)的基本需求。但是整體來說，個性化服務(wù)依然是稀缺的—雖然一些企業(yè)可以滿足部分顧客的定制化需求，但是由于技術(shù)限制，無法讓所有人的個性化需求都在成本可控的條件下被滿足。

和以往相比，今天的顧客群體呈現(xiàn)出了很多新特點。簡單來說，他們越來越重視體驗;他們的需求隨著社會發(fā)展水平不斷升級，變得多樣且復(fù)雜;新的趨勢層出不窮。在此背景下，企業(yè)要想創(chuàng)造顧客，就必須提供顧客真正需要的價值。

提供顧客真正需要的價值

企業(yè)如何抓住顧客需求，提供顧客真正需要的價值？以星巴克為例來做一個簡單的分析。

對美國人來說，喝咖啡是日常基本需求。據(jù)統(tǒng)計，美國人均一年要喝300杯咖啡。星巴克滿足了消費者的需求，所以能坐上美國咖啡行業(yè)的頭把交椅。

然而，有趣的是，全球星巴克門店數(shù)量最多的城市并不是美國城市，而是上海，其次是首爾（見右表）。截止到2017年，上海共有542家星巴克門店，首爾有243家，均比紐約的門店還多。西雅圖作為星巴克的發(fā)源地，門店數(shù)量僅排到全球第十名。

問題在于，亞洲人對咖啡的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如歐美。為什么偏偏星巴克在中國有這么多店？中國人到底在星巴克消費什么？答案很簡單，星巴克抓住了中國年輕人對星巴克這個品牌的價值理解。

馬斯洛需求層次金字塔將個人需求劃分為5個層次。其中，生理需求和安全需求是基本需求，星巴克滿足了這些基本需求。再往上是社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)，這三個需求才是企業(yè)要爭取提供給顧客的價值。在我看來，星巴克也滿足了顧客的這三種更高層次的需求。

星巴克Logo的變化，充分體現(xiàn)了星巴克給顧客帶來的價值從單一的咖啡（早期Logo里強調(diào)咖啡元素），演變到滿足顧客更高層次的需求。星巴克非常懂得不同的顧客對星巴克有完全不一樣的需求，星巴克新Logo通過留白的方式，讓顧客“定義”星巴克在自己心目中的價值。

誰能給顧客提供更為高級的體驗，滿足顧客更為高級的需求，誰才能在這個時代取得發(fā)展。

當(dāng)然，很多企業(yè)意識到了這一點，也主動推動產(chǎn)品創(chuàng)新，最終卻失敗了。造成這一結(jié)果的原因，通常有幾種：一，在挖掘顧客需求時，雖小心翼翼地傾聽顧客的意見（比如顧客的搜索過程），但并沒有認(rèn)真研究顧客如何做出購買決策（消費者的推理過程）;二，只關(guān)注要為顧客創(chuàng)造價值，而沒有充分考慮顧客是否會認(rèn)識到這一價值;三，只關(guān)注購買者，而不關(guān)注最終用戶。

總而言之，企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么并不是最重要的。顧客認(rèn)為自己購買的是什么，心中的價值何在，才是最重要的。顧客決定了一家企業(yè)是什么樣的企業(yè)以及產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功。

智能時代的數(shù)字化技術(shù)

進(jìn)入智能時代，每家企業(yè)都在竭盡全力跟上時代的潮流，嘗試各種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的途徑。例如，埃森哲提出，數(shù)字技術(shù)所扮演的角色正在從提高企業(yè)的邊際效率，轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿痈拘缘膭?chuàng)新和顛覆;Gartner認(rèn)為，數(shù)字化是利用數(shù)字技術(shù)改變現(xiàn)有商業(yè)模式，向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，在新領(lǐng)域創(chuàng)造價值;微軟則強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重新思考如何將人、數(shù)據(jù)和流程結(jié)合在一起。雖然不同的企業(yè)對于數(shù)字化的理解有不同視角，但基本共識是一致的，即最終目標(biāo)都是以顧客為中心。

即使在智能時代，企業(yè)已經(jīng)通過智能技術(shù)而變得足夠“聰明”，選擇權(quán)依然還是掌握在顧客手里。哪個技術(shù)更好？哪種技術(shù)需要規(guī)模化？顧客說了算。以下兩個例子，分別代表了兩種顧客路線。

可口可樂已走過一個世紀(jì)，到今天它怎么進(jìn)行創(chuàng)新、怎么推動數(shù)字化？人們喝了100年的可口可樂了，如何讓顧客繼續(xù)喜歡它？不得不說，可口可樂在全球文化本土化方面做得非常到位。比如到了中國春節(jié)，它通過充滿年味的廣告宣傳片，將可口可樂作為傳承和幸福的符號廣泛傳播，走一條“情、互動、顧客參與”的路線，而不是在產(chǎn)品上做文章。所以，即使今天的配方仍是100年前的配方，但通過“人情”這條顧客路線，它可以繼續(xù)走下一個100年。

另一個例子來自美國老牌投行高盛。作為一家高級咨詢型服務(wù)企業(yè)，其從來走的都是讓聰明人服務(wù)有錢人的路子。以往，出于人力成本的考慮，高盛私人財富管理公司通常要求客戶至少投資1000萬美元，才能開設(shè)私人財富管理賬戶。在沒有數(shù)據(jù)和智能技術(shù)的時代，高盛只能通過提高客戶門檻的方式來保證其服務(wù)質(zhì)量并控制成本。然而，智能時代的來臨為高盛提供了更多可能性。2017年，高盛引進(jìn)了智能投顧系統(tǒng)。對于低于1000萬美元門檻的客戶，高盛會提供機器人智能服務(wù)，利用智能科技拓展客戶群。

總之，不管一家企業(yè)是2B還是2C，其最終目的就是創(chuàng)造顧客—留住老顧客，發(fā)展新顧客。在與時俱進(jìn)的同時，理性選擇科技為企業(yè)服務(wù)的方式，主動找到品牌和產(chǎn)品滿足顧客的新價值點，就可以在這個快節(jié)奏的時代取得成功。

* 作者系中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)與決策科學(xué)系主任、教授