發 電 企 業績效體系設計初探

王植

一、績效管理基礎理論

（一）績效管理目的

目前，不少企業將績效管理作為發展的有效管理方法，即通過引導管理工作者與企業員工一同參與來達成某目標的過程。除了績效計劃、評價與績效改進以外，還包括績效溝通和績效應用等內容，不僅滿足PDCA結構，而且具有循環性，績效管理以提高個人績效為手段，不斷完善組織績效。企業通過績效管理既能有效提高員工績效，又能充分提升企業績效。除了更新薪酬體系以外，還意在提高員工素質，達到雙方共同成長的目的，最終實現提升企業績效的目標。

（二）績效管理方法

1.KPI關鍵績效指標法

KPI屬于量化指標，即關鍵績效指標。通過整理影響工作結果的各個指標并從中選取樣本進行分析，從中得出直接影響工作結果的關鍵指標，現代企業常用績效指標進行管理，通過分解企業目標為量化考核提供支持。

在確定KPI指標時，既要汲取管理者意見，又要引導員工參與，促使員工真正認可KPI指標，為落實應用績效管理體系提供支持。在開展工作時，部門需要提前規劃KPI指標體系，同時和員工進行溝通交流，根據各個崗位的具體職責，定下針對性的員工KPI指標，之后在KPI指標的基礎上開展工作，不斷提升員工個人績效，最終達到優化部門績效的目的。

2.平衡計分卡法

直至90年代，學術界才正式提出平衡計分卡績效法，這是一種極具創新性的績效考核方法。除了財務和內部運營以外，平衡計分卡法在考察企業時還綜合了客戶與創新等層面。其創新性在于借助調動各個工作權重指標的辦法強調工作重點。平衡計分卡與企業戰略目標緊密相關，不僅能夠進行全面評估，而且能夠立足于公司戰略目標，細化原本非可控且較為籠統的站立內容，得到可控且能量化的指標，促使企業發展。

3.目標管理法

1954年，德魯克率先提出利用“目標”以及“自我控制”的方式進行管理的創新管理理念。實現戰略任務向可量化考核指標的轉變。目標管理法和KPI指標法存在共同點，即在量化企業戰略目標以后，再分至對應部門與員工，最后以目標完成率為標準完成獎懲。目標管理法以員工作為主要對象，利用引導手段讓員工確認個人的工作價值，在滿足員工個人要求的基礎上追求企業價值目標，與管理崗位更加詳適。

（三）績效管理的流程

績效管理屬于閉合循環過程，除了績效計劃、考核以及改進以外，還可以PDCA原則為準將此劃分成績效實施和效果反饋等環節?？蓞⒖?-1圖所示。

圖1-1 績效管理流程

二、S公司績效管理現狀分析

（一）S公司績效管理現狀

當前，S公司以績效管理模式是工資考核為主，即將職工本人作為考核主體進行直接考核。通常情況下會以季或年為單位，全面考核部門和員工在具體時段內的工作情況，具體步驟為：1.員工個人結合工作情況開展自我評價；2.上級部門根據員工工作實況展開考核；3.人力資源管理部門總結考核結果并完成審核。

（二）現有模式存在的主要問題

從實際情況來看，S公司以個人為對象的考核，還無法實現既定預期目標，經分析，將其現存問題總結為以下五點：

第一點，通過考核職工個人行為確定最終考核結果缺乏全面性，極易降低團隊的工作積極性。在傳統考核中，企業多以職工個人作為考核主體，細化分工，不過現代企業中的個人影響有限，團隊合作才是完成工作任務的根本保障。因此，與分工相比，現代企業管理者更加看重合作，若團隊中的某個員工不具備合作能力，勢必拖了團隊后腿。在制定目標時，管理者既要充分提高員工個人的工作熱情，重視員工的個人能力，更要強調團隊合作的重要性，通過提高團隊績效的方式來促成企業目標。

第二點，管理者和企業員工未能清晰定位崗位職責，達到績效考核目標的難度較大。在企業持續發展的同時，企業規模和員工數量也呈上升趨勢，加上崗位分工進一步細化，導致績效考核難度持續加大。各級管理者甚至認為應由人事管理部門全權負責考核事宜，把自己撇除在外，部分管理者則是不愿多事，即便擁有考核權力卻少有考核行為，出現失職。

第三點，考核結果容易受到主觀因素影響。各級管理者是最終敲定考核結果是否有效的決定者，直接影響相應的衡量標準。對員工而言，管理者既要保持客觀性，又要秉持公正性。假如管理者根據個人喜好進行主觀評判，將人際關系視為評價的標準時，員工將會失去對企業考核制度的信任，如此考核不如不考核。

第四點，公司領導沒有正確理解績效考核理念，甚至將考核與扣錢劃等號，不了解績效考核的真實目標，個人重視程度不足。部分領導將考核寄希望于考核方法，認為只要方式優適便能達到既定目標。所以，將績效考核定位成考核員工的手段必然不會成功。

第五點，沒能實現績效考核結果效用。實施績效管理的最終目的不局限于員工考核，還要著重體現激勵效果，例如升職加薪，該類方式是提高員工工作熱情的最佳渠道，不僅能夠提升個人素養，而且能夠正確規劃個人發展，不過當下的企業績效考核缺乏成效，加上主觀因素的影響，并未從制度層面給予員工更多合理保障。

三、針對S公司績效考核存在問題對績效體系設計

（一）建立績效管理組織機構

1.公司成立績效管理委員會，由公司領導班子成員及各部門經理組成?？冃Ч芾砦瘑T會工作范疇主要包括：對各部門績效考核指標進行審核、批準績效管理辦法、受理并最終裁定績效申訴。

2.人力資源部負責績效管理的日常業務工作，主要職責為制訂績效管理辦法及推進方案；組織績效管理培訓；提供績效管理的日常咨詢和技術支持；收集整理各部門在績效考核過程中的反饋意見。

（二）建立績效指標體系

根據公司戰略目標和年度發展目標，運用目標管理和關鍵指標法在各考核周期前與直接上級就績效指標、重點工作內容及其相應的考評標準進行溝通和確認。

（三）確立各級KPI指標

以SMART原則確定各級KPI指標，需要符合下述三點要求：

第一是可量化，指標可進行量化，避免主觀因素影響結果的科學合理性；

第二是容易測量，目標測量簡單，能夠獲取所需數據。

第三是有效性，確定的指標能夠反映出客觀真實情況。

1.公司級KPI

S公司在構建績效考核指標體系時以上述內容為參考，具體可見表3-1。參與構建的指標均符合以下特征：

（1）圍繞企業戰略目標制定，符合企業的戰略規劃及工作特點，對實現企業戰略目標具有積極作用。

（2）績效管理指標體系中涵蓋考核類指標，也包括非考核類指標。

（3）指標體系要具有針對性與科學性，符合不同崗位職能考核需求，以基本目標為基礎，根據不同考核人員結合特殊指標來進行考核。

（4）考核體系中的指標多半具有可量化特點，避免主觀因素影響考核結果。

表3-1 公司關鍵指標（KPI）

2.部門級KPI

將企業KPI指標根據部門職能進行劃分，得出部門級KPI指標。部門在工作職責及工作內容上存在差異，所以不同部門對公司級KPI分解生成的指標也不同。具體如表3-2所示：

表3-2 部門關鍵指標（KPI）

3.崗位級KPI

以部門KPI指標為基礎，對其進行拆分，根據員工工作內容及責任確定員工KPI。部門經理與員工通過協商確定其崗位級KPI指標，同時會根據企業的發展變化而進行合理的調整。S公司職能部門部分員工崗位級KPI可見表3-3。

表3-3 崗位關鍵指標（KPI）

（四）績效合同

績效合同屬于組織績效管理的一種方式。績效合同將企業戰略目標作為發展依據，在立足于部門工作重點的同時，全面參考各部門工作內同進行制定?？冃Ш贤饕ㄈ蟛糠?，一是指標類項目，二是任務類項目，三是扣減類項目，第一項和第二項在考核中占比100%，第三項不占權重比例。部門在確定和調整考核項目所占權重比例時必須結合實際情況，具體的績效考核項目權重分配可參照表3-4。

表3-4 部門各類權重比例分配

1.指標類項目

即能夠直接量化考核的項目，在經濟指標類方面最為常見。除了指標數值和權重以外，還可利用計算方式得到相關目標值與評判標準等。

2.任務類項目

從內容來看，任務類和指標類存在互補性特征，也是達到績效管理全方位覆蓋的最佳方式。除公司長期目標以外，任務類內容還需結合年度重點工作內容，既可以參考董事長（總經理）工作報告，也可以參考年度工作或相關計劃。

3.扣減類項目

以不符合企業規章制度的行為作為該項目的主要考核對象，除了安全生產和基層黨組織建設以外，還涉及財務制度與廉潔勤政等方面。

（五）部門及員工績效考核

1.考核周期

部門及員工績效考核周期為月度評估、季度考核、年度考核。

2.考核方式

（1）部門考核（2）員工考核

考核周期考核方式 考核內容 考核主體月度 評估 月度重點工作自評分管領導提出分數扣減及優化建議季度 考核重點工作完成情況（20%）部門級KPI（30%）公司級KPI（50%） 董事長（50%）分管領導（50%）年終 考核 部門級KPI（40%）公司級KPI（60%）

考核周期考核方式 考核內容 考核主體月度 評估 月度重點工作自評部門經理提出分數扣減及優化建議季度 考核 重點工作完成情況（50%）崗位級KPI（50%） 部門經理（100%）年終 考核 崗位級KPI（80%）部門級KPI（20%）

（六）績效結果反饋及應用

1.績效結果反饋

完成績效考核之日起，績效管理委員必須在一周時間里完成向員工傳達考核結果的任務，并聯系員工溝通，闡述員工該階段的工作狀況，指出工作亮點，并解釋被考核原因，同時接受員工疑問并進行恢復。當員工對考核結果有異議，可提出績效申訴。

2.績效結果應用

（1）薪酬獎勵

S公司主要實施績效工資制，以績效結果決定最終薪酬，該類應用形式更具直觀性與有效性。

以季為單位，績效工資的計算公式為：季度績效工資基數×季度績效得分/100

以年為單位，績效工資的計算公式為：年度績效工資基數×獎勵系數×部門年度績效得分/100

（2）人事決策

在評價績效管理結果的同時，充分考量員工個人的發展前景，除了內聘專家和后備人才庫外，還要根據員工年度績效的綜合評估結果進行崗位調動，展示績效管理重視員工發展的意義。此外，員工調動和升職也要以此為準，切實發揮績效結果的作用。

四、結論

本文通過分析S公司具體情況，提出了建立績效管理系統的方法。通過專門設立績效管理結構的方式，一方面完善推行績效管理方法的制度規章，另一方面加大相應的宣傳力度，圍繞目標管理與KPI指標法構建績效管理指標庫，以企業、部門和員工為中心確立三級績效指標體系。除了計劃、考核與應用以外，還可在PDCA的基礎上闡釋績效管理體系的落實、反饋與改進等，但績效考核體系的建立和實施是一項艱巨又復雜的項目，因為本人能力有限，同時受資料來源限制和時間的限制，研究成果可能存在一些局限性和片面性的特點，但是希望本文能對S公司的績效考核體系設計有所啟發和幫助。