淺析液化氣銷售企業成本管控

鄭華

[摘要]液化氣銷售企業市場競爭日趨激烈，要建立市場競爭優勢必須做好成本的管理控制。文章結合實踐，分析了液化氣銷售企業成本管理的現狀和存在的不足，提出了相應的對策，以期液化氣銷售企業能切實提高成本控制和管理水平，提高競爭能力。

[關鍵詞]液化氣銷售企業;成本管理;成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930052

1成本管控對于液化氣銷售企業的重要性

液化石油氣作為一種化工基本原料和新型燃料，在燃氣行業中占有可觀的市場份額。近年來，隨著國家對天然氣的推廣普及以及一些新型生物燃料的投入，使其面臨著巨大的市場競爭與發展壓力。為了在激烈的市場競爭中保持盈利和發展，成本的管理和控制就顯得極其重要。特別是處于市場終端的液化氣銷售企業，科學的選擇和運用適合的成本管理工具或方法來降低成本，能夠大大提升其在同行業中的競爭優勢，促進和優化企業內部管理部門之間的協調合作，實現最大效益。

2液化氣銷售企業成本影響因素的簡要分析

成本是一項綜合性經濟指標，其高低受很多因素影響，這些因素可以概括地分為企業外部因素和企業內部因素兩大類。企業外部因素主要是指宏觀經濟、市場環境、競爭對手諸因素對企業成本的影響，如能源結構、市場供需、運輸能力等;企業內部因素主要指與企業工作質量有關的因素，如設備利用程度、人力資源管理、費用的節約與浪費等。液化氣銷售企業的主要成本一般由直接資源采購成本、運輸成本、期間費用、庫站與管網等資產維護成本、投資項目的工程建設成本等構成。從上述因素可以看出，直接資源采購成本、運輸成本受企業外部因素影響較大;而期間費用與工程項目建設成本等主要受企業內部因素影響。外部因素對液化氣銷售企業成本的影響相對客觀，可以進一步細化分析后采取相應對策，使企業與供應商、銷售商之間能夠達到合作共贏;而企業內部因素的影響則是其成本分析、管理控制的重點，應細化企業內部各項作業活動，通過價值鏈分析，識別增加價值或降低成本的機會，并建立和完善本企業的成本管控體系，以加強自身競爭優勢。

3液化氣銷售企業成本管控存在的不足

當前，大多數液化氣銷售企業成本的管控存在著一定的不足之處，對企業的經營發展造成不良影響，具體表現為以下幾個方面。

31成本控制理念較為簡單原始

首先，以為控制成本就是降低原材料購進價格或避免某些費用發生，然而一味地追求低成本可能會導致產品質量的下降，進而影響企業的市場競爭力;同時，對燃氣行業來說，每年都會為保證安全生產而對氣庫、儲罐、管線等資產設備進行必要的安全隱患治理、改擴建等工程項目施工，如果在施工中只追求施工方或施工材料的低價格，不但可能會造成事故損失，更可能會對企業未來發展產生深遠影響。應該注意的是，成本控制并不等同于單純的降低成本，而是以提高企業競爭優勢為終極目標。

其次，很多液化氣銷售企業僅僅把成本管理理解為成本核算，又或者僅僅是追求一定時期內或某個獨立發生的經營項目的成本最低，卻沒有意識到成本管理其實涉及企業的方方面面，看似不相關的成本耗費其實也會產生“此消彼長”的內部聯動關系，比如增加員工培訓成本就可能會降低銷售及售后服務的成本。

32成本管理沒有與戰略目標相結合

成本管理的對象通常只關注企業內部的一些日常經營活動，沒有與企業長期的戰略目標有效結合。成本管理的“空間”“時間”都較為狹隘，導致很多液化氣銷售企業在現代燃氣行業競爭中不能很好地適應市場變化，往往是“曇花一現”，迅速被市場淘汰。

33沒有建立有效的成本控制體系

大部分液化氣銷售企業成本管控的職能部門一般設置為企業的財務與資源采購部門，其他部室、下屬分支機構甚至包括管理層都沒有建立“大成本”概念，認為成本的控制和節約主要是財務的職能，其內部控制中針對成本費用的控制節點大部分也只涉及財務和部分管理人員，實際花錢的部門和人員卻被排除在外，導致成本控制流于形式。另外，以財務部門作為成本管控部門還可能出現企業為達短期目的而隨意調整成本費用、粉飾報表的情況。事實上財務部門只能對已經發生的成本費用進行賬務核算、數據分析，僅僅依靠財務部門并不能真正意義上的完成對本企業成本費用的事前預測、事中控制和事后考核。

34成本管理的工具和方法落后

當前，很多液化氣銷售企業多使用歷史成本進行核算與數據分析，并且企業領導層也只關注進銷價差和報表利潤，而忽略了一些對本企業銷售經營決策產生重要影響的成本指標，例如盈虧平衡點、邊際成本等。財務人員的業務素質也參差不齊，加上缺乏針對成本管理會計的專業培訓，難以為企業提升成本管控水平提出可行建議。

另外，液化氣銷售企業因自身經營特點，會經常進行一些工程項目施工，如液化氣庫的建設、檢換氣罐、管線以及日常的隱患治理項目施工等，項目施工前須開展安全評價、環境評價、質量評價，還需要發生可行性研究、招投標、工程設計等前期費用，耗時長、費用高、資金量大。但液化氣銷售企業普遍缺乏對工程項目成本的重點關注和科學論證，造成資源浪費，甚至產生損失。

4加強液化氣銷售企業成本管理控制的對策

41轉換成本管理觀念、設置有效的成本管控體系

傳統意義的成本管理主要關注成本核算，判斷產品是否盈利的標準是看“營業收入”是否大于“營業成本”，這是一種典型的短視的產品決策觀。企業應從自身戰略目標出發，對成本的管理由核算向注重成本控制轉變、升級：

一是可以建立以財務部門牽頭，其余機構部門協調配合，上至企業領導層，下至基層員工全員參與的成本控制體系;設置專門的成本控制機構或者成本管理崗位，制定適合本企業的內部控制制度，對成本實施事前的規劃性控制，做好成本費用預算管理，從成本結構的動態關系上進行系統分析和控制，由靜態成本管理向動態成本管理轉變，使成本管理與戰略目標充分融合。

二是加強投資項目管理，對投資項目進行事前可行性研究分析，提交領導層進行決策;事中可成立專門項目部負責監督、控制施工進度與相應成本發生;事后對已完成的投資項目要進行跟蹤評價，將評價結果用于優化將來要開展的項目，可有效提高施工效率，減少資源浪費。

三是要定期組織成本控制的宣貫和培訓，針對企業不同層級的人員分別制定培訓方案、計劃，讓成本控制理念深入人心。特別是成本控制關鍵崗位的人員，更應定期接受專業培訓，從而能夠更好地管理和控制成本。

四是完善企業內部的激勵、考核制度，將成本費用指標分解到各分支機構、部門以及員工，將成本指標的控制完成情況與員工收入掛鉤，既可以增強員工對成本管理的自覺性與積極性，也可以使企業的成本管理效率得以提升，成本控制落到實處，個人和企業達到雙贏。

42建立價值鏈分析

價值鏈分析是從戰略角度針對企業成本形成過程及成本動因的管理。它將企業本身看作是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈，從價值分析角度對企業的各項作業成本進行分析識別，對識別出的非增值作業即從企業價值鏈中剔除，以實現企業各項作業活動價值增值最大化。對于液化氣銷售企業來說，可分為內部價值鏈與企業間價值鏈，內部價值鏈可進一步細分，如資源購進與內部調撥、物流與庫存活動、材料采購、項目施工、營銷和售后服務等，特別是消耗資源多的活動，從這些活動中進行成本動因分析，找到增加價值或降低成本的機會，提出解決對策。企業間價值鏈可分別從供應商、銷售商、客戶、同行業競爭對手中細化分析，以達到降低成本，提升市場競爭優勢的目的。

43科學選擇成本控制管理的工具和方法

隨著近年來燃氣行業市場競爭的加劇，液化氣銷售企業的成本管理方法也必須與時俱進，企業應該結合自身實際，選擇適合本企業的成本管理方法，甚至可以綜合應用多種成本管理工具方法以滿足經營所需。例如多數液化氣銷售企業當前采用的完全成本法，雖然簡單方便，但卻不能對真正構成產品成本、與銷量變動密切相關的變動成本進行準確計算與分析。企業如果想要加強短期經營決策，使當期利潤真正反映企業經營狀況，則可以采用變動成本法，按成本性態將所有成本劃分為變動成本和固定成本，重點對變動成本進行計算分析和管理控制。另外，企業還可以運用先進的信息化技術，如ERP、費用報銷系統等，大大提升成本管控過程中數據生成、分析與反饋的準確、及時性，增強企業內部機構之間的協同整合，獲取企業內部競爭優勢。

5結論

隨著當前市場環境的不斷變化和進步，液化氣銷售企業只有擺脫傳統和已經習慣的成本管理觀念，通過不斷的完善、改進成本管理和成本控制的手段、方法來降低企業經營成本，保持和提高市場生存能力和競爭力，以實現可持續發展的經營目標。

參考文獻：

[1]盧泓學 城市管道燃氣企業成本控制和管理探討[J]. 行政事業資產與財務，2013（10）：170-171

[2]徐登高 淺析石油天然氣企業的成本控制管理[J].商，2011（3）：24-25