消除不良心理效應 科學評價“敢于擔當”

王要峰 顧林元

由于受心理效應影響，領導干部在評價部屬是否“敢于擔當”時容易偏頗走樣，導致有的部屬心態失衡、失去動力，影響工作干勁。因此，科學評價部屬是否“敢于擔當”，必須首先克服四種不良心理效應。

一、消除暈輪效應影響，堅持評價內容的全面性

暈輪效應悄無聲息，卻又強有力地在影響著我們，典型特征是愛屋及烏。一旦認知者對他人的某種特征形成好或壞的印象，他還傾向于據此推論該人其他方面特征。本質上是一種以偏概全的社會心理效應，主觀性、武斷性、絕對性等負面特征不言而喻。工作中，領導干部判斷所屬干部是否敢于擔當，往往是通過一兩次具體任務，甚至一舉定乾坤。任務完成的好，就認定他能力強、有魄力、闖勁足，是敢于擔當的好干部；否則便一無是處，即便某項工作出了彩，也會被認為是“瞎貓碰上死耗子”，很難再被賦予重要任務。

知人為聰，知己為明。暈輪效應是把雙刃劍，干部是否敢于擔當，需要辯證認識。既看能力也看潛力。兵無常勢，水無常形。萬事萬物都是作為過程而存在，都處在過去、現實和未來的過程之中，未來必然也要發生變化。尤其是鑒別能動的擔當主體，不能只盯短板弱項，更要看清他們學歷高朝氣足、接收新生事物快、可塑性強發展后勁足的優勢。即使有問題，領導干部更應主動幫助分析查找癥結所在，避免“一棍子打死”。既看關鍵也看平時。人有失足，馬有失蹄，老虎也有打盹的時候。人與人的區別在于關鍵時刻的發揮，更在于平時積累。關鍵時刻能站出來、頂上去，是勇氣和能力的體現，但有的干部平時表現很好，心理素質不過關或性格靦腆等原因導致一時失手也情有可原。所以，不能僅通過一兩項任務就簡單定性是否敢于擔當。既看結果也看過程。事物的因果聯系客觀存在，任何事物或現象的產生都有一定的原因，任何原因也必然會引起一定的結果。所以，不能僅滿足于表象，只看到事情沒辦好，還應該著重了解擔當主體在執行過程中的任務難度、時間長度、推進力度，看是否存在偶發的不可抗拒的外力因素，避免先入為主。

二、消除馬太效應影響，堅持評價對象的群體性

馬太效應顯著表現為兩極分化。任何個體、群體或地區，一旦在某個方面獲得成功和進步，就會產生積累優勢，帶來更多的機會取得更大的成功和進步。把強軍事業不斷推向前進，需要每名官兵不懈奮斗。強者愈強，弱者愈弱，顯然與軍隊主旨理念不相稱。然而，這一現象在對干部的評價中也有所表現。有的干部受領導器重，贏得榮譽，仕途一帆風順，進而更加敢于擔當；反之，遭受冷遇，表揚無名。即使二者取得同樣成績，前者更容易得到領導關注和表揚，后者由感嘆不公到缺少激情，沒有動力，更不被領導看好，長此以往便會陷入惡性循環，這也與激勵擔當的初衷相背離。

消除馬太效應影響，準確把握干部敢于擔當尺度，需要整體考量。樹立導向胸懷全局。直面強軍路上各種“婁山關”“臘子口”，需要全軍官兵攻堅克難、砥礪奮進。因此，領導干部既要運用典型激勵樹導向，帶動每名干部發揮聰明才智，打造整體合力。更要督促人人擔當有作為，嚴防出現能干的累死，不能干的閑死，強調“強軍路上不落一人”。指導幫帶心懷坦蕩。心底無私天地寬。領導在跟蹤幫帶擔當不夠的干部過程中，應避免持個人偏見。如對某名干部存有懷疑之心，時間一長，自然會為他所察覺，對方必然產生離心和戒心；而該干部負面情緒的流露，反過來更會使領導堅信自己當初的判斷是正確的。這顯然不利于改善上下級關系，提升所屬干部擔當意愿和能力。激勵有度恰到好處。馬太效應所產生的“榮譽追加”和“榮譽終身”等現象，容易造成部分被表彰的敢于擔當的干部缺乏清醒自我認識和理智態度，而居功自傲甚至跌跟頭；擔當不夠的干部無人問津或遭受非難，最終導致破罐子破摔的結果。取之有度，用之有節，則常足。對敢于擔當的干部給予一定獎勵，對后進者有巨大吸引力，會促使他們去奮斗，激勵他們超越他人過去的成果，獲取向往的榮譽。

三、消除從眾效應影響，堅持評價標準的客觀性

從眾效應作為一個心理學概念，是指在真實的或臆想的群體壓力下，個體往往會懷疑甚至改變自己的觀點、判斷和行為，使之朝著與大多數人一致的方向變化，也就是平時我們所說的“隨大流”。它既包括思想上的從眾，又包括行為上的從眾。實際工作中，評價一名干部是否敢于擔當，主要取決于上級判斷。一旦領導形成意見，迫于行政等級壓力和多一事不如少一事的心理影響，周圍人員很少有標新立異發表不同觀點的。當自己的行為、態度與領導一致時，才會有一種“沒有錯”的安全感，至于由此給擔當主體帶來的命運改變，他們很少關注。

減少從眾效應給領導干部帶來決策的干擾，可以借鑒現有成型經驗做法。評價主體多元化。知屋漏者在宇下，知政失者在草野。干部敢于擔當與否，官兵看在眼里，記在心里，也最有發言權。哪些干部敢于擔當，官兵感受最直接、體會最真切、印象最深刻。因此，在評價干部中，既要講究集中，又要充分發揚民主，充分考慮一線官兵意見。評價指標規范化。金無足赤，人無完人。每個人都會有偏好，評價他人時也會帶有一定傾向。如果僅憑領導心情或喜好來確定干部是否敢于擔當，難免會不全面、不準確、不公正。所以，建立一套相對穩定、官兵認可、具體詳實、可操作性強的評價指標體系勢在必行。評價過程透明化。每個人都會過高估計自己的能力，尤其是那些沒有被認定為敢于擔當的干部，因為看不到評選過程，即使評選組織的再嚴密，他們雖然嘴上無雜音，但心中問號拉不直。評價目的，在于激勵每名干部擔當有為。而大多數人因為看見才相信。所以，只有領導干部確保評價過程的透明化，才能增強說服力，讓每名干部看清差距、找到不足，達到評價的預期目的。

四、消除懶螞蟻效應影響，堅持評價導向的實效性

生物學家觀察黑蟻群時發現，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數螞蟻卻無所事事。但有趣的是，當斷絕蟻群食物來源時，那些“懶螞蟻”總能“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已“偵察”到的新食物源轉移。能夠觀察到組織薄弱之處，并保持對新食物的不斷探索，從而確保食物來源，這種現象被稱為懶螞蟻效應。由此看來，“懶”未必不是一種生存智慧。勤與懶相輔相成，懶于雜務，才能勤于思考。反思工作不難發現，雖然知曉敢于擔當的判斷標準是習主席提出的“五個敢于”，但具體實踐中，領導干部更注重平時能夠看出來、關鍵時刻能夠站出來、危急關頭能夠豁出來，至于能否破解難題、解圍困局，則強調不多。這在某種程度上助長了部分干部表態快、調門高、行動慢、落實差的現象，而那些善于著眼全局、思謀創新的實干型干部卻沒有得到足夠重視。

尺有所短，寸有所長。懶螞蟻效應啟示我們，對敢于擔當的干部的鑒別不能流于表面，選拔和使用必須注重實際效果。執行標準不囿于條文。矛盾的普遍性和特殊性是辯證統一的關系。強軍事業征程中，任何崗位都需要敢于擔當的干部，但每個崗位需求又各不相同。所以，區別不同戰區方向、兵種專業、任務性質，敢于擔當的標準應依據工作實際略有調整。如選任基層主官，就應該注重那些堅守崗位敬業奉獻、率先垂范永當先鋒的干部。循規蹈矩不囿于規矩。改革后，新體制新編制給軍隊帶來了全新變化，但新挑戰新問題也接踵而至，需要領導干部帶領所屬干部撲下身子甩開膀子迎難而上，在具體工作中擔當使命責任，做好規定動作。但破解新時代面臨的新矛盾、新問題，更需要領導干部激勵那些在研究中樹立新理念、開拓新思路、探索新辦法的干部，設計好自選動作。著眼現實不囿于現狀?，F實是當下的客觀存在，標志著事物的當前狀況；可能是事物潛在的趨勢，標志著事物的發展方向。因此，領導干部應傾注主要力量解決當下問題，而又不忽視分出部分力量謀劃全局。在對敢于擔當尺度的把握上，對所屬干部既要強調埋頭拉車，更要強調抬頭看路。