巨變時代，企業組織一定是動態的

文/ 陳春花

很多領先企業，尤其是互聯網創新企業，其組織人事結構的突然變化，常常會成為人們關注的熱點，被各種媒介平臺炒作。這不免使人備感焦慮。

對于任何組織管理而言，都必須了解到環境對組織本身的影響。今天，組織的績效已經不再只是取決于組織本身，更主要的是由組織外部的因素來決定，而決定組織績效的外部因素就被稱為“組織環境”。

巨變時代，企業組織結構也一定是動態的。但對于組織環境的理解，更需要從根本上去把握，而不是浮于現象表層。這里，我試著對目前環境變化的幾個最重要特征給予梳理，并照應企業當下的戰略命題予以探索。

特征一：不確定是經營的條件與機會

我們先看看這樣一家企業的戰略機遇。這是一家總部位于廣州的高科技公司，其最早的業務是大屏幕拼接技術。公司在該領域擁有自主創新的能力，在中國市場取得了領先的地位。但是從2011年開始，顯示技術的改變讓這家企業遇到了前所未有的挑戰。

三個最重要的挑戰擺在公司面前：新業務沒有獲得根本性的突破；代理商、用戶、市場甚至同行都在觀望；公司內部彌漫著怨氣、疲憊與無法看清未來的恐懼。

引發這三個最重要挑戰的誘因，一方面來自外部環境的變化，另一方面來自公司內部的問題，核心是不確定性加劇。

任何一家企業能夠持續發展，最根本的原因是能夠與環境互動，并和環境發展的趨勢走在一起。所有成功的企業都善于在環境變化中掌握機遇，這家公司之所以有今天的成功，源于在過去10年中，理解并擁抱了中國市場的高速發展，用適合中國市場的特點，設計了自己的商業模式。

但是10年后，環境改變了，如果依然沿用創業之初的商業模式、產品結構以及市場認知支撐業績，顯然無法持續。借助慣性發展，或可能夠完成每一年的指標任務，但已經無法看到更長遠的未來。公司決策層知道，這是被業績掩蓋的“虛假繁榮”。這種繁榮會讓公司在未來的競爭中，陷入極其被動的境地，并有可能一步步失去已有的市場。

這家公司就是自2011年，意識到需要做出徹底改變，并開始行動。它有意識地讓自己不受日常工作的局限，以更為廣闊的視角觀察行業發展的大格局，并思考各種不同尋常事件對整體市場前景的重大影響。

他們強迫自己離開舒適區，到行業之外去找新的機會，而不僅僅局限于原有的領域、原有的競爭力、原有的經驗。公司確定了“資本驅動轉型”的“雙業務”戰略，在2015年成功跨界到服務行業。今天，這家公司的服務平臺已經是中國該領域中的領先者。

IBM 前任總裁郭士納說過：“核心領導人的存在對轉型能否成功有著深刻的影響。”企業總是希望可以尋找到持續發展的路徑與方法，其關鍵是領導者對于變化的理解以及從中生發出戰略的能力。因為今天，企業責任的主體以及組織文化的主體依然在領導者的身上，需要領導者自己來主持企業轉型。一旦缺失了領導者轉變這個環節，企業轉型將很難進行。

巨變時代，企業需要不斷尋找可能的改變與機會，其組織結構自然也是動態的。企業領導者必須不斷提醒自己主動改變，更重要的是，任何戰略意義上的點突破，都是基于一個新認知系統。陳教授這篇文章梳理出了新思維體系。

IBM 前任總裁郭士納說過：“核心領導人的存在對轉型能否成功有著深刻的影響。”今天依然如此。

特征二：龐大的線上人口誰能錯過？

關于互聯網的“是與非”爭論已久，至今沒有定論。重要的不是爭議本身，我對互聯網最深的理解是，它擁有龐大的新族群。2003年中國網民數是0.79 億，網民滲透率是4.6%；2014年，網民數是6.49 億，網民滲透率是48%；2018年網民數超過8 億；15年間，中國網民數增長了10 倍。更重要的是，這個消費人群是最活躍、最有生命力的一族人，他們的能力與需求引領著每一個行業的變化，針對他們的商業模式都有著極強的沖擊力與顛覆能力。

互聯網技術本身是理解顧客的一個最為直接的手段，然而令人遺憾的是，很多企業的領導者對此并不擅長。大部分領導者都在利用自己的經驗來面對顧客，他們通常有超過10年的行業經驗，自認為對于行業與市場有著獨特的認識，也很自信于自己的判斷。

我自己非常驚訝騰訊這樣的公司，它們完全是按照互聯網的邏輯，組合新族群展開商業活動。如掌握數據，分析客戶行為，選擇聚焦哪個細分市場，知道在哪里主動出擊，提出自己的關鍵假設，設計新的商業模式，尋找與發現不同事物間的關聯并且與顧客親密地組合在一起等，從而一舉獲得高速發展的戰略機遇。

有人問我，互聯網企業與傳統企業最大的區別是什么？我的回答是：傳統企業層級森嚴的官僚體制經常模糊了本來應有的對客戶的關注，經營管理完全與顧客脫節。或者也可以這樣說，這其實不是互聯網企業與傳統企業之間的差距，而是好企業與差企業之間的差距。

現在的事實是，你一定要讓自己與龐大的線上族群產生關聯，讓顧客的體驗變得更好，達到極致，在技術創新與顧客需求之間實現完美的連接，從而讓企業獲得新生。

今天最大的挑戰是：這些可以顯見的戰略機會，與你現有的資源和能力可能沒有關聯，或者關聯不大。

特征三：渠道發生了根本性的改變

中國制造在經歷了40年連續的高速發展后，不僅告別了改革開放前的物資短缺狀況，在今天更是出現了意想不到的生產能力普遍過剩的情形。一些產業生產能力過剩的幅度甚至超50%。

2008年金融危機之后，全球市場陷入普遍的疲軟狀態，投資與消費需求不足、物價下降等成為一種常態。新制度學派認為一切社會經濟問題的根源在于稀缺，過去是商品稀缺，產業資本擴張，而現在是生產過剩，渠道稀缺，商業資本擴張。新渠道的出現，給基于新渠道的資本擴張提供了無限的空間。

我認為，生產和渠道的結合還應取決于消費者，問題的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌。從這一點上講，對于生產商而言，渠道決策是一個非常復雜的問題。生產商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習慣，還要平衡由此帶來的經濟效益。

互聯網技術的出現，讓這種平衡兼顧到經濟效益，并獲得更多的消費者回應。這個全新的渠道，就是基于互聯網技術、數據技術而形成的價值網絡。在“互聯網+”之下，當數據產生是全方位、實時、海量的時候，企業間的協作就必須像互聯網一樣，要求網狀、并發、實時的協同。

新的競爭力特征非常明顯，包括：運行數據化優勢，信息共享化優勢，規模效率優勢，協同網絡化。在全新的渠道關系中，一家企業如果只擁有內部資源能力，或者僅擁有發展內部優勢的能力，則會陷入被動的局面。

今天最大的挑戰就是：戰略機會與你現有的資源和能力可能沒有關聯或者關聯不大。這與過去的企業發展路徑完全不一樣。以前思考戰略問題時，會比較多地關心內部資源和能力，關心相對競爭優勢以及核心競爭力的培養；而今天需要大家特別在意的是，在市場格局中，內部的資源和能力也許不再是最重要的，最重要的是你的企業可不可以與外部機會組合在一起，并為這個新機會建立新的資源與能力，嘗試冒險與創新，進行價值創造、價值延伸以及價值共享。

特征四：新進入者改變游戲規則

從香港科技大學學生宿舍開始創業，技術來自畢業設計的產品，最終開發出了占據全球70%市場份額的產品—大疆，是第一家將專業無人機推向民用市場的公司，并且在技術、設計、用戶體驗上都做到了極致。大疆的廣告詞是：發現世界驚嘆之美。大疆用最極致的方法在一個領域深耕，用最簡單的方式讓一個新手能玩飛行器。

諸如大疆這樣的“新進入者”，是環境不確定性極為重要的一個誘因。它能很快推動新潮流的興起，用一種全新的商業模式獲得規模與品牌的影響力，進而改變行業發展的格局，并形成一種新的格局。

作為管理者，必須不斷關注新進入者，并真正去思考一些問題：

●未來的發展會出現哪些可能的情況？

●這些變化分別會帶來哪些機會?

●新進入者的突破會造成什么影響？

●這對你所在行業以及你自己的企業意味著什么？

更重要的是你需要自我轉換，站在新進入者的立場，像新進入者那樣去思考，去理解市場與顧客，去理解行業價值以及相關方的利益。

需要特別提醒的是，切不可低估新生事物的發展勢頭，很多曾經成功的企業都是在這個問題上失去話語權的。累累前車之轍，這里不再重提。

特征五：共享經濟

數據時代，企業的增長模式正在發生巨大的改變。因為增長邏輯完全改變了。不再是規模增長、線性增長，而是通過非連續性的變化尋找協同，實現量級增長。

從2019年除夕到初五，8.23 億人使用微信收發紅包，同比增長7.12%。單從數字上看，微信運用互聯網有效地黏住了消費者，它做了一個道場，受眾雙方互為因應，讓中國最傳統的節日充滿了快樂，從而與“個體”成就彼此。騰訊、小米、阿里巴巴等這些公司，都在打造一個共生經濟體，也因這個共生的經濟體，不斷締造著新的商業神話。

其實自2016年，也許你會發現“互聯網”這個詞也落后了，一個新詞已經進入人們的語境中，這個詞就叫“共享經濟”。共享經濟最大的特點是什么？就是離散程度越高，價值集中程度越快。那些分散程度高的行業，已經開始被共享經濟所改造，如出租行業、旅游、咖啡餐飲，甚至包括教育。

從消費者的角度看，得益于技術，人們了解資訊和世界的方式越來越多。因為互聯網、電視、iPad、云技術等，傳播與溝通的創新方式發生了很大的改變，這些技術令人與世界的溝通變得更多元、更豐富、更復雜。在今天能夠獲得消費者喜愛的品牌，往往都會主動擁抱創新，認識變化，欣賞并利用這些變化，通過互動與溝通，讓自己更加具有影響力。

人人參與、共創與共享已經成為這個時代的特征。讓大家連接在一起，本身就是一件值得學習的事情，就如華為、蘋果公司、新傳媒等，技術讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機會，這些新感受和新機會又會推動技術的進一步創新。嘗試新東西和設計新溝通與互動平臺，的確是很令人興奮的事情。

德魯克在《管理未來》中說：“互惠（ reciprocity）將成為國際經濟整合的核心原則。這一趨勢目前已經難以逆轉了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。”坦白講，我也不喜歡，因為一切都以互惠為原則的話，經濟關系會表現為越來越多的貿易集團關系和特征，人與人之間也許會表現為交換關系、價值互換關系，這或許導致人們之間太過功利與商業化。我更喜歡單純、愛以及不求回報。不過我也知道，不管我是否喜歡，互動與互惠已經成為事實和必然的選擇，我們都要面對和接受了。

德魯克在《管理未來》中說：“互惠（ reciprocity）將成為國際經濟整合的核心原則。這一趨勢目前已經難以逆轉了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。”