從投資人角度 如何評判一家創業公司和CEO

程浩

項目是否是剛需？是否終結了生產生活中的痛點？

通常，我們做一件事，選擇一個方向，一定是解決了某個需求。但這個需求是不是剛需，卻有很大不確定性。

什么叫剛需？簡單歸納就是三點：

極大提升效率

沒有搜索引擎的時候，你怎么查找一些知識？可能是圖書館，或是問朋友。我們現在已經很難想象沒有搜索引擎的時候，你獲取信息是多么繁瑣。搜索引擎極大提高了獲取信息的效率，它已成為人們生活和工作的必備工具。

極大降低成本

中國的制造業普遍在進行“機器換人”，其中有很多原因，成本是最直接的原因。

一臺機器人能夠代替4個人工，如果4個人的成本一年是20萬元，機器人一年可能也是20萬元的成本，但機器人能跑五年，并且做的東西有更好的一致性。綜合來看，它一定是極大地降低了成本。

埃隆·馬斯克的SpaceX，它最大的價值就是發明了一個火箭回收技術。火箭把衛星送上去后能按照指定的地方落下來，下次繼續使用。通過火箭回收技術，很好地解決了成本問題。以前大家發射衛星都是找波音，數億美元起，現在下降到了幾千萬美元，幾乎只是以前的零頭。

極大提升用戶體驗

在iPad之前，很少有一個本身復雜但用起來特別簡單的電子產品，所以，iPad出現后，成了老人小孩都會用的產品。

這三點你只要能夠做成一個，就已經很厲害。不要求三點全中，但如果三點你一個都沒中就不行。

舉個例子，如果我的產品效率提升15%，這就有點尷尬。為什么？因為效率提升15%的，我們稱之為漸進式創新，基本就是為你的競爭對手打工;同樣，成本降低15%價值也很小。如果我是采購方，我可能還是會選擇沒有降價的原供應商。因為原有的這塊合作關系更長久、質量更穩定、服務更及時。我會有100個理由說服老板接受原有合作伙伴不變。

一次我和傅盛吃飯，傅盛說我們的產品創新挺多，很多殺毒軟件的創新都是我們首創的，但卻沒用。雖然我們確確實實給用戶帶來了更好的體驗，但每次上線一個禮拜之內，友商一定會上線同一個功能。

所以，想趕超行業老大，這種微小的創新和改善用戶體驗是遠遠不夠的。漸進式的創新都是給大公司或者行業龍頭打工，要做一定得做顛覆式創新。

延展一下，我們把剛需跟高頻分為四個象限。第一象限是剛需且高頻，這樣的東西并不多，同時，剛需和高頻一定是兵家必爭之地，并且是競爭最激烈的領域。既剛需又高頻，一定有入口的價值。大家為了爭奪入口，通常會打得頭破血流，使用多種手段爭到入口。最簡單、最正確的手段就是免費，甚至補貼。

“剛需+高頻”對于資本的要求也是最高的，這件事要做成可能需要不少錢，特別是在今天這個流量紅利已盡的競爭環境下。同時，對于創業團隊的要求也會更高。大家都沒錢的時候，為什么你融的錢能比我多一倍？是因為團隊背景好。

第二象限叫剛需不高頻，大部分生意都是剛需不高頻的。比如買房子，絕對是剛需不高頻。

做這類生意比較關鍵的是，每一單都要有比較高的毛利。因為不是高頻就無法成為入口，未來的衍生生意會比較有限。每一單都要有比較好的毛利，同時每一單都要有好口碑傳播出去，方便未來的獲客和持續增長。

第三象限、第四象限就不討論了，因為都是非剛需的東西。這樣的東西一定很難持久，很難經受市場持久的考驗。

市場有多大？未來趨勢如何？

市場大小

市場有多大，就是這件事的天花板在哪兒。對于投資人而言，通常至少得是百億人民幣的市場才行，越多越好。如果整個行業總共就10億的市場，就算都給了你能怎樣？也就10億元的年收入，再沒有想象空間。

市場容量到底有多大是非常重要的。有時候如果你的市場容量太小，投資人可能沒有興趣聽你繼續講下去。

未來市場趨勢

未來市場趨勢是指，你要做的產業是朝陽產業還是夕陽產業。舉幾個例子說明。

案例1：我有一個朋友，從事工廠的藍領招聘工作。這個需求是有的，特別是每年春節之后，打工者在各省間的人員流動性非常大，大家返鄉時間也有早有晚，招人很難。

我和他聊完之后發現，從長期來看，這件事情現在不是大趨勢，未來也不會成為大趨勢。因為“機器換人”這個趨勢很明顯，未來中國對于工廠藍領工人的需求可能會逐漸減少。在今天，工廠招人可能是個問題，但隨著工廠自動化和產線升級，5年后也許就不是問題了。

如果你今天只是一個創業公司，也許你得花3-5年，才能做到這個陣營的頂層。但也許你做到的時候，發現必須得換方向了，這就有點尷尬。未來行業方向是否符合時代趨勢，是很多投資人都會考慮的。

案例2：我一個深圳的朋友在做立體停車場，炫酷、智能又自動化的，能放150臺或者200臺車，一般停車場只能停100臺車。

對于這件事，我認為現在確實有需求，因為很多小區停車位不夠，可能還會帶來一些交通方面的問題。但從另一個角度來講，這事長期趨勢不對，有以下幾點：

第一，現在交通比較緊張的城市都在限購，政府鼓勵大家乘坐公共交通。第二，總體來講，中國對于共享用車，類似于滴滴這樣的平臺是非常包容的，其中一個原因可能也是希望能夠緩解交通壓力。第三，再長一點的趨勢是什么？自動駕駛。自動駕駛量產之后，我認為大多數人可能不會選擇自己買車，而是按需用車。如果是這樣，要那么多停車場干什么呢？第四，建這個立體停車場一次性投入不菲，可能需3年才能把成本收回來，但5年以后可能就會沒需求了。

不光要有需求，市場容量要大，而且一定要符合大趨勢。否則，今天的創業者，最后可能出現的結果是：剛做到行業老大馬上就面臨轉型。這實際上也給投資人帶來很大的不確定性。

商業模式

商業模式是指你到底怎么賺錢，通常有以下幾種：第一象限你可能得增值服務，第二象限你得有足夠的毛利。

選擇創業就必須明確地說明，哪類是你的主營收入。如果你是做硬件或者做服務的，你必須得說清楚，你的毛利是多少，哪里是你的收支平衡線。如果你是搶占入口型的，你得說清楚，羊毛出在豬身上，那么到底誰是豬。有些天使輪的企業，回答不清楚這個問題，但一旦到了A輪，就必須要明確說清楚。

有個詞叫elevator pitch（電梯法則或電梯游說），就是我作為老板有急事必須得出去，你跟我一起下去，在電梯上你把事情給我講清楚。不管是做生意還是賣什么東西，你必須把你這個事在乘坐電梯的時間內講清楚;講不清楚的，通常都是自己都沒有想清楚。

對于大公司來講也是一樣，微軟CEO納德拉，把微軟的商業核心精確成中文是7個字：“移動為先、云為先”;英語就4個詞“mobile first，cloud first”。微軟這么多人，這么多業務，只用7個字就能總結出來，你一個創業公司還總結不出來嗎？

為什么是你做這件事

前幾個問題都是跟事有關，第四個問題非常核心，跟人有關：為什么是你做這件事，不是我做？創業最常見的一個契機，就是我在這個行業已經耕耘了很多年，突然發現一個創新性的細分機會。

大家在創業之前一定要問自己一個問題：“你為什么要創這個業？”如果你只是一個機會主義者，或者是風口論者，那么這件事很危險，因為風口早晚得過。但如果因為你非常熱愛這個行業，深深地相信這個行業，就可以讓你持續堅持下去。

一定要問一問自己做這件事的初心是什么，這決定了你未來能不能堅持下去。這是最核心的驅動力，僅僅感興趣是不足以支撐的。

項目護城河

項目的護城河在哪里，往往是創業者容易忽略的。

中國絕對不乏創業者，你想到的一個主意，不可能全中國就你一個人想到，你最快比別人領跑3個月。你怎么確保未來3個月對方超越不了你？

比如你現在能得到60%毛利，3個月之后競品推出來，60%的毛利變成了20%，甚至變成10%，也許以后就虧損了，這對投資人、對你自己來講都不是什么好事。所以一定要想清楚，你這個項目的護城河在哪里。

護城河通常有以下幾類：

1、網絡效應。微信一旦起來，包括網易、阿里在內的所有社區社交都做不起來，因為微信是強網絡效應。我所有的好友都在微信上，就我一個人選了阿里的來往，我找不到我的朋友，我還必須動員我的朋友全部遷移過來，這事能成的可能性極小。

再比如滴滴打車，它其實有比較明顯的網絡效應，司機越多帶來的乘客也就越多，因為乘客的等車時間短，體驗就會好很多。同樣，更多的乘客會帶來更多的司機，因為司機能賺到錢，我們把這種現象叫雙邊網絡效應。事實上，所有的交易平臺都是有比較明顯網絡效應的。

2、鋼柱效應，這一效應特別出現在2B領域和SaaS領域。假設我買了一套CRM（客戶關系管理）系統，用了一年有競品找我，說他們的系統比我用的便宜20%，愿不愿意體驗一下？我十有八九會直接拒絕，因為我好不容易把這套系統用熟了，我的數據全在這兒，現在讓我遷移到另外一套系統上，實在太麻煩了。而且你說比原來的便宜20%，會不會哪天有別的增值服務并以此漲價？未來服務要不行怎么辦？顧慮會非常多。

鋼柱效應遷徙的難度比較大，一般不會因為一個公司有更好的改善，就直接遷到另外一個公司。

3、技術始終領先。這其實是最難的，但也是非常有效的。比如，做無人機的很多，但大疆無人機的穩定性是最好的，而且大疆的技術始終跑在競品前面。

假如你推出了一個無人機，號稱可以跟大疆最高型號的無人機相比，但只賣6000元。大疆會怎么做？它會立刻推出一個更高型號的，全面超越你的性能，同時只賣5000元。所以到今天，這些競爭對手都沒了，只剩下大疆。

4、規模效應。規模效應最典型的是什么？半導體。半導體的初始投資特別大，流片（像流水線一樣通過一系列工藝步驟制造芯片）成本很高，可一旦成功，之后產品的邊際成本幾乎為零。因為半導體的原料是硅，是全球最不缺的東西，它的邊際成本非常低。唯一的前提是你必須能保證你的銷售規模能夠上量，如果不上量，連研發費用、開模費用都付不起。

怎樣的CEO最受投資人歡迎

我們投了很多早期項目，換句話說，可能團隊不大、人不多，財務也沒什么數據，連客戶也很少甚至沒有。在這種情況下，我們會非常看重團隊本身。這其實很容易理解，因為越早期的項目，“人”的權重比例越高，越到后期，通常“事”的權重比例越高。

從投資人的角度，在早期我們判斷CEO有四個比較重要的標準：

領導力

領導力為什么特別重要？因為領導力最核心的是聚人的能力。領導力怎么看呢？其實也相對比較容易。比如，咱倆聊兩小時，如果你能夠打動我，意味著你能夠打動別的投資人，也意味著你能夠打動你的客戶，打動你的合伙人和員工，這就叫領導力。

創業肯定會經歷各種檻，如果你有領導力，無論員工還是合伙人都不會散。很多二次創業的人，雖然第一次創業沒成功，但人全留下來了，靠的就是領導力。所以，在溝通的時候，根據這個人聊天的氣場，是能夠感受出來這人有沒有領導力的。假設你是連續創業，你以前那些伙計愿不愿意跟你在一起，這也是一個判斷標準。

再或者你以前在BAT做高管，或者已經在BAT做了很多年，你出來之后能不能帶幾個人出來。要是一個都帶不出來，不管什么理由，我們都會覺得有一點問題，甚至有一點懷疑，雖然理由可能不是那么充分。

創業精神

為什么創業精神這么重要？因為創業就是過九九八十一難，你如果沒有創業精神，其中任何一難把你擋住，你可能就算了。你必須得有足夠的動力和足夠抗造的決心，才能真正走到成功這一步。

如果創業精神不足就會有問題。特別是一些所謂大平臺出來的，以前在他所在的部門做出了非常好的成績，但到底有多少是他的因素，多少是平臺的因素，他自己其實都不知道。從平臺出來之后，缺少諸多支持，可能會形成非常大的落差，有的人可能就不堅持了，因為失去平臺支持的他，其實就是個一般人。

比如，你在騰訊做的一款游戲做到大量的DAU（日活躍用戶數量），賺到很多錢。但你要考慮一下，如果你離開騰訊這個平臺，沒有微信、QQ的流量，還能不能做這么好？這是個大問題，如果你沒有這樣的心理準備，不用說八十一難，可能前五難你都過不去。

執行力

CEO的簡稱是Chief Executive Officer，首席執行官，執行力是極其重要的。我們如何看CEO的執行力？其實是有技巧的。

比如還是聊的方式，在聊的過程中，問對方是做什么行業的，如果是做金融的，繼續問是不是很多銀行都是他的客戶，是的話，故意透露招商銀行的CIO（首席信息官）是你的好朋友等，然后接著聊別的事。

這里主要看他事后會不會找你幫忙，如果他聊完之后立刻就說“今天您提到招商銀行那事，能不能麻煩幫我對接一下？”創業者必須得臉皮厚，雖然我還沒決定投資你，但你覺得我能幫忙，你就應該問我。我覺得這是很好的品質。

我看一些項目，很喜歡給大家留家庭作業，因為有時候聊的東西信息不足夠。我留的家庭作業是非常開放式的，他得跟你進行各種討論才能形成結論。你看他找不找你，他如果完全不找你，說明執行力有問題;他如果非常積極地跟你討論這個問題，意味著他有比較好的執行力。

學習能力

所有公司都不是一蹴而就的，騰訊最早也不是做即時通訊，阿里也不是現在的模式，但阿里的商業演進在全中國堪稱首屈一指。

阿里為什么現在有這么高的市值？因為阿里創新不間斷，基本上每3-4年都有一波新興業務的興起，而且都做到了市場份額的NO.1。

阿里最初做黃頁，后來做B2B，再后來改C2C的淘寶;然后淘寶帶起了支付寶，后來又有天貓的B2C;支付寶現在有螞蟻金服、芝麻信用;2008-2009年，阿里開始做阿里云、菜鳥物流;現在做釘釘、盒馬鮮生。阿里的每一個業務都是上百億美元的市值，像阿里這種持續性創新的公司真的非常少見。

任何一個公司的商業模式都是不斷迭代的，如果CEO沒有很好的學習能力，這個公司一定不可能做大。但學習能力對于我們這種看早期的投資機構，其實又是最難評估的。

判斷學習能力的第一點是什么？學歷。這個人如果是北大、清華出來的，是斯坦福、麻省理工出來的，基本上認為他學習能力過關了，否則這個人考不上。當然這不代表不是北大、清華你學習能力就不行，它是充分不必要條件。

第二個小技巧，假設你去百度工作時是T5，你離開的時候是T幾？你在兩三年期間，有沒有自己進步，就是你學習能力的體現。如果你干了兩年還是原地踏步，我們覺得你可能學習能力不行;如果3年你升了兩級甚至更多，你學習能力肯定很強。

學習能力是你的公司只停留在1億美元，還是有機會做到10億美元或者100億美元的根本。