產品經理創業失敗錄：選擇大于努力

陳曉峰

因為種種原因，我離開了百度。當初并沒有想過創業，和許多百度技術出身的經理一樣，我厭倦了各種系統架構與協調配合，也厭倦了與PM（項目主管）合作，我希望能夠做點自己喜歡的事情。

離開百度后我進了一家社交游戲公司，這時人人網HR（人力資源）找到我，說高層希望見面認識。去了之后才發現，所謂的認識就是面試，他們想讓我負責糯米的產品和技術，我拒絕了。不是不喜歡團購，而是這些產品太像了。隨后，人人網的人力資源說，有一個人人網和藝龍網合資的內部創業項目“風車”，是做旅游的。我覺得不錯，于是決定參與進去。

現在想想，有一句話非常貼切：選擇大于努力。無論是找工作、換工作還是創業，謹慎選擇靠譜的公司、產品、經理和伙伴，多花點時間接觸和側面了解，能夠避免許多彎路。這是我事后的總結，而當時的我就走上了一條彎路。

內部創業看著光鮮實際做起來很難

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商?（VoIP信令監測儀）。一臺系統能賣38-45萬元，而成本只有2-3萬元。

最初發展還不錯，隨后很多廠家包括華為進入該領域，這些外在因素并沒有打垮我們，但幾個創始人卻開始了內訌。CEO陪電信客戶歐洲吃喝，卻不見訂單;CTO認為自己賣了兩臺機器，完全可以單干;兼職做硬件的創始人覺得這樣做公司遲早完蛋，提現退股……

最終，創業黃了，兄弟見面反目。一腔熱情共同打天下的時候，大家都是君子，可以不要工資，不計較名分，自己掏錢買股份。隨著公司有了一點點起色，都開始算計和相互算計了。

內部創業看著光鮮，有豐富的資源和支撐，實際做起來很難。公司內部創業，合作是關鍵也是最難的。一般會從各部門抽調一些人員到這個團隊，這樣做一方面底層合作更流暢，另一方面也有利于公司文化的傳承。

一開始我并沒有意識到這個問題。當老板把項目和團隊成員介紹給各個平行團隊負責人的時候，各個部門負責人都會表達：歡迎一起搶占互聯網的制高點，我們部門砸鍋賣鐵也要支持你。其實，這個話不是說給你聽的，而是說給老板聽的。

等到具體合作的時候，他們一般又會這樣表述：這個事情不是我們的KPI;你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要老板審批;我們的產品也想支持，不過RD（研發工程師）人手不夠;我們RD支持沒問題，但是需要和項目經理商量排期，并且和產品確認需求……

所以，許多公司都是高管直接抓創新項目的前期孵化和資源協調。如果不行，可以在一開始就把這些資源溝通好，系統和技術層面需要哪些支持;廣告資源每個季度需要提供多少等價位;BD需要做好哪些支持等。

找個靠譜的老板

公司跨部門配合，雖然比較復雜，但用心經營還是比較容易協調的，最難配合的還是創業項目。沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人搭理你。能夠支持你的，除了過去的資源、新建立的關系，還有就是你的老板。老板和你風格是否一致，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都需要研究。

我們的產品經理被迫離開前和老板聊了許多次，后來還是走了。走了之后，老板這么對我說：曉峰，你們這個新產品的方向是偷別人的創意，你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查。不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新產品方向已經確定，你們就竭盡全力，把它做好。

我是從這個時候開始對人人網失去信心的。管理上有個基本原則：疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但至少應該知道，人情事故就算懷疑也不要先說出來，得先調查明白。

有個人人網非常資深的總監和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實意義。

百度文庫從2011年3月開始，由于種種原因（新到PM的興趣點，版權問題等），開始做電子付費閱讀方向。當時我非常反對，4月就離開了。后來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，但到2012年初也徹底放棄了，團隊業務也因此擱淺。

我們需要思考，李彥宏對文庫的希望是什么？是希望你每個月賺20萬元，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容？答案肯定是后者。所以百度貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入游戲，文庫賣書最后都以失敗告終。

善待你的下屬

無論什么性質的創業，要和愿意跟隨你的手下講清楚機遇的同時也要講清楚風險。否則一旦失敗，你最大的內疚肯定是對不起這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

2010年我組建百度日本IS技術團隊，有許多人都是我”忽悠”過去的，雖然我盡了最大努力，但畢竟我也是泥菩薩。2010年10月，百度體面地關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻。不是因為別的，是因為內疚，因為我沒有和他們說明白潛在風險（或者當時自己沒有看到風險）。直到現在我還清楚得記得他們每個人的名字和眼神。

后來到人人網，我已經能夠清楚得看到風險了，跟每一個入職的人，我都說清楚了相關的風險。還有幾個人希望過來，被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老板突然說要關掉產品。那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上2012年年初整個IT行業不景氣。后來，我和老板爭取了3個月時間，上線產品、找融資，到5月份解散的時候，大家已經比較平靜了，該找下家的已經找到。

有追隨我的手下，降薪加入人人網;?有追隨我的手下，希望放棄百度的工作加入風車團隊，只因為對團隊氛圍和產品認可;有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要……我認為人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友;風車不在了，我也會幫助他們每一個人。

朋友問我：曉峰，你有睡不著的時候嗎？我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。

朋友說，不是這個意思，麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，那些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，我也因此好幾夜睡不著，到5月份的時候就好些了。

活下去是創業的關鍵

現在創業，越來越容易進入。一個人有什么骨灰級的愛好，做個產品出來;做技術的，可以做些服務或者應用出來;做產品的，平時多看業界產品，有自己的思路了，做一個出來;做運營的，有線下資源的可以開個小店或者做個流量入口……門檻低是互聯網的特色，但是，進入容易也標志著容易死亡。

自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點的方向，或者你的錢足夠你試錯許多次，學費交到一定程度可能就找到方向了;仔細規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候，什么時候能夠開始有收入，ROI（投資回報率）什么時候正向;估計每個階段的風險，估計投資后的問題;關注用戶的留存率，關注團隊的士氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇方向不是你定的，而是老板決策后安排的。內部創業首先要搞清楚老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果風車再做一次，我覺得我能夠在這方面做得更好。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也沒用。

最近接觸了一家傳統公司，董事會希望在互聯網行業有所突破，他們選擇了親子這個方向。因為老板都有小孩，認為這個方向自己比較了解，比較有潛力，做什么、怎么做他們也不知道。

如果讓我做這個項目的CEO，首先我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規模，公司對這個項目時間上的期許（說白了是很急躁還是安心發展，但大部分都是前者），老板希望這個項目解決他什么問題。然后我再去了解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點，做好這幾個切入點的分析，如每個階段的規模、人力和資本的投入、產出、競爭壁壘等。對于有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什么還有機會;對于國內沒有的產品，?要搞清楚到別人為什么不做，最好還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態去準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向（符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模），讓他們對這件事信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人。

做的過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷給老板打氣，讓他保持對項目的信心。比如，項目的階段性進展，讓老板覺得可控;業界同類產品的發展，讓老板看到這個方向的業界認可等。

所做的這一切不是為了別的，只是為了創業項目能夠活下去。

彌補創業基因不足

風車解散消息傳出，很多認識或者不認識的朋友都來安慰我。我一直認同一些創業道理：比如成功是偶然，失敗是必然;成功的企業有它的共性，失敗的企業各有各的不同;從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失敗才會明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社區產品不合適;不用360客戶端的人做客戶端也不合適;不愛好旅游的人也別做旅游產品;沒有小孩的別做親子產品;沒有退休父母的人，也別做老年人的產品;不愛攝影、不玩單反的人，別做相冊產品……

這其中描述了一個道理：自撓其癢，做的產品才會有感覺;會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成一片獲得反饋。運營和設計也是這個道理，所以我招運營的人一定會看看他的微博帳號。

利用好社會化傳播

社交用戶和社交關系的垂直化商業挖掘，是一個不太明朗的話題，不如百度那么好應用在垂直領域（比如mp3搜索、圖片和視頻搜索）。Facebook也做過垂直領域的嘗試，社交商業、社交旅游等，都不是很成功。人人網也做經緯、風車，其結局也都以失敗告終。原因很簡單，社交曲線在某個領域會變成興趣曲線，產品重新建立曲線的難度很大。搜索就不存在曲線問題。

垂直化的應用方面，游戲是個不錯的方向，它兼顧社交和興趣兩個屬性，又拋棄了本地的特點。類似的領域還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博和豆瓣在這方面把握得不錯。

旅游和大眾點評（包括團購）非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚，?一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵也得辦;后者一周一次，一次幾塊錢，有點像生活，柴米油鹽。前者使用頻率很低，后者使用頻率很高。

對于使用頻率很低的東西，做社交不是很合適，比較合適做工具類產品，簡單、剛需。對于頻率很高的東西，做好入口（百度、客戶端、預裝等） ，做好口碑，做好成本控制與流程優化等。

我始終認為產品要利用好社會化傳播，把社會化傳播當做SEO（網站優化）之后的另一個營銷工具。不要做社交產品，除非你真的有這方面的基因，有時間和資金，也有被騰訊收購或者打敗的決心和承擔。