配網基建投資項目預算平衡機制研究

張英

為了落實電網公司新時代發展戰略及關于“強配網”的工作部署，一方面電網基建管理部門負責的業務預算（即投資計劃）要滿足電網建設的需求，另一方面，財務部門負責管理的財務預算也要滿足電網建設的需求。但是由于業務的出發點不同，導致投資計劃與財務預算不平衡，本課題通過總結實踐工程中的經驗，尋求投資計劃安排比例與財務預算下達比例之間的平衡點，建立配網項目預算與計劃協同長效管理機制，實現精準投資。

一、引言

為了落實電網公司新時代發展戰略及關于“強配網”的工作部署，一方面電網基建管理部門負責的業務預算（即投資計劃）需要爭取最大的投資額滿足電網發展的需求，另一方面，財務部門負責管理的財務預算則要滿足電網建設的需求。由于出發點不同，業務預算重點關注業務開展的資源保證，對資源的成本費用、資產、現金流等問題考慮較少，財務預算則關注有限資源的最優配置和戰略目標的實現程度的最大化。因此，預算平衡就是要在兩種出發點的預算之間進行平衡，最終在保證業務開展的前提下以最經濟的資源到達戰略目標。

本文通過應用全面預算管理關于預算平衡機制設計的理論，結合電網企業的實踐應用，研究如何實現電網配網基建項目的投資計劃與財務預算的平衡問題，為電網企業實現精準投資提供參考。

二、研究內容

（一） 分析問題

配網項目投資計劃與財務預算涉及計劃部、財務部、基建部、物資部門，分析造成投資計劃與財務預算的平衡問題的主要原因是歷年投資計劃編制和預算下達原則不吻合。

投資計劃編制原則，為充分利用好每一筆投資計劃，計劃管理部門根據項目的實際資金支付數列投資計劃。對于個別項目出現投資計劃安排比例過小或者過大，通過年中調整根據項目實際需求修正投資計劃，最終實現投資計劃與財務預算總體相近。預算下達原則，上級公司區分新建、續建項目和銷號項目下達資本性投資項目年度資金預算，其中：新建和續建項目，按投資計劃的80%左右下達當年新建和續建項目資金預算;銷號項目（包含工程質保金、已經竣工工程的結算款），上級公司根據投資預算總額，結合項目實際實施情況，在全上級范圍內統籌安排，一般情況下，每年納入投資計劃的銷號項目預算按照投資計劃的5-10%安排。

例如投資計劃按施工圖預算的84%下達，預算按投資計劃的80%（即施工圖預算的84%*80%=67.2%），加上5-10%銷號預算，實際缺口約為施工圖預算的84%-67.2%-10%=6.8%左右，產生了一定比例的資金預算缺額。

（二） 分析平衡點

預算是基于戰略，以資源配置為任務，對企業的業務活動和經營過程進行規劃。目的在于基于競爭戰略對各種資源進行優化配置，以達到資源的最佳作用。根據電網企業的考核目標和管理要求進行多方案推演。按照各業務預算的總和不得突破企業可投入資源的總和原則，本文推演前提一方面當年投資計劃如何滿足基建資金需求，由于適應電力體制改革的需求，需要同時完成上級公司下達的轉增資任務，另一方面符合上級公司的資金安排原則，推演假設如下：

1.投資計劃=按施工圖預算的一定比例安排

2.資金預算測算

資金預算=投資計劃*上級公司預算資金安排占當年投資計劃的比例。

工程實際需要資金=工程概預算*（1-工程結余率）

工程節余率=工程竣工決算金額/工程概預算金額

資金缺口=工程實際需要的資金-上級公司下達資金預算

3.轉增資目標測算

轉增資產目標=工程概預算*（1-工程結余率-不形成資產的稅率）

轉增資產目標=投資計劃*轉增資率

4.不形成資產的稅金=竣工決算進項稅款/施工圖預算

5.優選方法，選擇業務計劃與財務預算平衡點

最優方案：為了滿足當年投資計劃能夠完成上級公司下達的轉增資任務，并且符合上級公司的資金安排原則，投資計劃的安排方法同時滿足工程建設資金預算需求和上級公司考核的轉增資目標。

可選方案：投資計劃的安排方法基本滿足工程建設資金預算需求和上級公司考核的轉增資目標，缺口控制可以承受的較小范圍內。當投資計劃與工程概預算相同時，則同時滿足預算需求、轉增資需求。當資金缺口較小、完成轉增資目標的風險偏小，在可以承擔的范圍內。不同的假設前提參數產生不同的推演結果，選擇適合的最優方案要加強與上級公司的動態溝通。

三、研究措施

建立業務計劃與財務預算平衡點后，要加強業務融合，實現配網基建項目計劃、預算、施工、結算等環節要動態協同管理。

（一）業務計劃與財務預算動態協同

目前政策條件下，尋求投資計劃安排比例與預算下達比例之間的平衡點，靈活使用推演方法，加強與上級公司的動態溝通，明確上級公司的要求，考慮資金缺口和完成轉增資目標風險在可承擔的范圍內，制定最優方案。財務部參與新增項目的投資效益審查，重點投資回收期、增供電量、增供負荷、報廢凈值率等經濟性評價指標。

（二）年度預算與月度資金動態協同

基建部作為配網基建項目的統籌管理部門，統籌管理施工和物資，區分規常規配網基建項目、業擴配套項目、應急及業擴項目備用金三大工程類別，按單項工程，區分項目的物資和非物資，協同財務部安排年度預算和月度資金計劃，根據工程的施工進度安排資金的開支進度，安排各配網項目建設單位配網資金總盤子，管控總資金開支控制在年度預算范圍內。物資管理部門按照工程物資預算額度控制資金使用，負責申報物資質保金預算。

（三）工程進度與資金動態協同

當發生資金缺口時，建議各配網項目建設單位按照工程建設的輕重緩急安排項目資金，年初進行排序，并區分物資和非物資預算和資金支付安排。當各配網項目建設單位領用物資達到物資預算總額的100%時，物資部門停止向該區局調物資。建議各配網項目建設單位按照工程建設的輕重緩急安排資金，當無資金安排物資支付時，與物資部門協同，在避免不發生民營企業投訴風險的前提下，與廠商商量，按照友好協商原則，考慮推遲支付。建議提高配網基建管理水平，降低項目結余率，研究合理的節余率管控目標。做好項目管理，加快項目進度，按期完成項目建設。

（四）財務管理與業務計劃管理協同

財務部參與新增配網基建項目的投資效益審查，財務審核關鍵點在經濟效益方面，考慮項目的投資回報情況，考慮項目資本金內部收益率、項目資本金投資回收期、增供電量、增供負荷等經濟性評價指標;在預算控制方面，根據未納入公司年度投資計劃和預算的工程，不得申請、使用工程資金的管理規定，所有工程項目均應納入公司年度預算管理，因此需要審核項目是否控制在預算范圍內;在報廢凈值率方面，重點對項目可研階段計劃拆卸的資產報廢凈值率實施分級審批程序。

四、研究結論

本文通過研究預算融合理論在電網企業的配網基建項目的應用，摸索了建立平衡點機制的方法，可以適用于積極實踐上級公司特殊政策下的管理需求，根據管理會計循環理論，平衡需要多次循環，因此實際應用時需要加強與上級公司的溝通，及時掌握上級省公司的管理策略，對內保持計劃、財務、基建業務信息溝通共享，同時完善信息化管理，適時管控投資計劃、資金、施工進度、物資供應、財務結算等情況。（作者單位：廣東電網公司佛山供電局）