目標管理在企業干部隊伍建設中的運用與探索

王海益

摘 要：企業的健康發展，離不開基層干部作用的有效發揮。在分析首鋼水鋼集團鋼軋事業部干部隊伍現狀的基礎上，對目標管理在干部隊伍建設中的重要性及具體運用進行了論述。

關鍵詞：目標管理;企業;干部隊伍建設;探索與運用

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.36.035

0 引言

企業干部隊伍建設是企業改革發展進程中面臨的常新課題，是增強企業核心競爭力的重要內容。首鋼水鋼集團鋼軋事業部緊盯干部這個“關鍵少數”，運用目標管理手段，以干部績效為導向，在實現管理重心下移，通過管事實現管人，通過管人促進管事方面進行了有益的探索。

1 首鋼水鋼集團鋼軋事業部干部隊伍現狀及存在的問題

該部于2018年3月由水鋼煉鋼廠和軋鋼廠合并成立。因特殊的地理環境、工藝布局和企業人事管理制度的歷史沿革等原因，整合后的鋼軋事業部干部隊伍數量龐大、年齡結構不合理、綜合素質不突出的現象較為明顯。至2019年初，該事業部干部的進退流轉模式基本上是以執行公司的轉型發展政策，以自然減員為主，以落實干部年度考評結果，采取業績末尾淘汰為輔。由于歷史包袱較重，在消化干部存量上進展緩慢，在完善干部隊伍的梯隊建設上相對滯后。因此，部分干部的本領恐慌和崗位危機感有了不同程度的淡化，特別是近年來，隨著鋼鐵行業供給側改革的深入和水鋼公司轉型提效工作的推進，部分干部表現出的諸多不適應，制約了企業高質量發展戰略的實現。

一是部分干部，思想覺悟退化，缺少擔當意識，在復雜的現實面前看問題的陰暗面較多，不善于挖掘和調動職工隊伍中的積極因素，對實現企業戰略目標信心不足，遇到問題繞道走，甚至滿腹牢騷，唯條件論的思想嚴重。

二是部分干部原則性不強，存在不敢管，怕得罪人的思想。這類干部滿足現狀，不思進取，管理粗放，對制度缺少敬畏之心。在管理過程中，視較真為影響職工情緒，甚至會不講原則的替職工說情免責。

三是部分干部危機意識缺失，交賬意識不強。這類干部工作拖沓，不但不盡自己崗位的責任，更不會主動與他人協作。說到底，就是沒有壓力，也不愿意承擔責任，得過且過，所在單位工作長期低迷，而自我感覺良好。

針對以上存在于干部當中的不良傾向，鋼軋事業部決定導入以干部目標管理制度為核心的管理新舉措，力求徹底重塑干部隊伍的思想、作風和形象。

2 目標管理在企業干部隊伍建設中的重要性

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以績效為衡量標準，促進企業和個人取得最佳業績的現代管理方法。它通過將企業階段性目標層層細化分解，最大限度地激發各級管理者的主觀能動性，最終達到企業總體戰略目標追求的結果。

企業的建立、發展和壯大離不開明確的目標。干部隊伍作為企業的中間力量，是實現企業目標的指揮者，是帶領職工完成目標的引路人，是培育企業核心競爭力的催化劑。首鋼水鋼軋鋼廠在干部隊伍建設中，導入目標管理，為激發干部隊伍活力，破解企業干部管理存在的難題探索出了一條新路。

（1）實施干部目標管理，是為企業發展戰略提供強力支撐的要求。鋼軋事業部作為水鋼鋼材產品最后一道工序的生產單位，直面市場競爭的壓力和挑戰，唯有生產出比行業更具競爭優勢的精品，才能為水鋼“保生存，求突破”中心任務作出更大的貢獻，才能為“鋼軋就是效益”的公司戰略定位提供強力支撐。可以說，鋼軋事業部的經營生產成敗成了水鋼總體效益好壞的關鍵環節。干部作為實現企業發展戰略的決定因素，只有將干部的經營管理業績與企業發展要求有機結合，最大限度地激發干部活力，發揮更大作用，才能服務于企業發展戰略的整體要求。

（2）實施干部目標管理，是改革和健全干部評價標準的要求。實行嚴格的目標管理制度，是對干部任用標準和評價方式的改革與健全;是長周期、大而全的考評方式向日常化、動態化管理的探索與精進;是根治存在于個別干部中的庸、懶、散、慢、浮作風，樹立以能力和績效并重的考評導向的實踐與運用。干部用對了用好了是個方向問題，否則，只會離目標越來越遠。企業任用干部，“不唯年齡、學歷、資歷，只看能力、貢獻和正能量”應該成為主導標準，企業為想干事、會干事、能干事、干成事的干部搭建更加寬廣的創業舞臺理當成為文化修煉，這是企業的盈利特性使然，也是個人與企業共同發展的必然。

（3）實施干部目標管理，是完善干部管理制度的現實要求。

實施干部目標管理制度，建立配套考核體系，正確運用“四種形態”，加強對干部履職行為的監督和考核，將有效杜絕不作為，亂作為的現象，促進干部進退流轉動態管理機制的建立。實施干部目標管理，對干部在一定階段的重點工作是什么，實現程度是什么，提出了明確的定性、定量要求。通過管事實現管人，通過管人促進管事，從制度上破解了“平者讓，庸者下”在執行中的困擾。實施干部目標管理制度，對干部主動勝任復雜多變的市場競爭提出了能力要求。逆水行舟，不進則退，唯有自我提升，追趕超越，化壓力為進步的動力，迅速改善心智模式，轉變工作作風和方法，才能“化危為機”，從被動的“承壓者”者蛻變為主動的“施壓者”，這也正是完善干部管理制度所追求的目標。

3 目標管理在企業干部隊伍建設中的運用

企業每個干部都有清晰的崗位職責和工作目標，這些職責目標就是確保企業經營生產總任務圓滿完成的具體分解，因此，干部目標管理適用于企業內部全體干部。

3.1 干部目標的設置

（1）承擔具體經營生產指標的管理崗位干部，根據崗位性質和具體職責，按照“突出重點、定性定量、便于操作”的要求，設置3-4個可量化的關鍵指標，并按權重關系，折算每一項所占績效獎的比值，完成一項兌現一項。

（2）針對黨群干部職責分明，但指標難以量化的情況，采取與其他管理干部目標掛鉤考核的方式進行。表面上看，黨群干部沒有設置具體的目標，實際上全部的經營生產效果都與他們相關。這與黨群干部的工作性質和工作落腳點并不矛盾。

（3）將干部所承擔的3-4個目標中的其中一個核心指標設置為“一票否決”項。之所以設置“一票否決”項，是因為這項指標是評價干部業績的核心所在，對提升企業經營生產水平和市場核心競爭力至關重要。如：作業長的“一票否決”項為成本指標，生產副作業長的“一票否決”項是質量指標，安全環保主管的“一票否決”項是人身傷害指標等。按照“月度交賬，遞進追責”的原則，如因個人原因，“一票否決”項連續兩個月未完成，不但要否決當月全額績效獎，而且要啟動干部降（免）職程序。“一票否決”項的設置，等同于為避免干部因個人原因，可能造成企業經營生產成果更大損失設置了“止損點”。

3.2 干部目標管理制度的運行

干部目標由企業最高管理者根據本企業年度（或階段性）任務的要求而設置，納入干部績效管理制度體系運行。

一是目標設置要力求科學合理。在干部的分目標支撐企業總目標的前提下，對干部目標的設置必須遵循SMART的基本原則，即：目標必須是具體的（Specific）;目標必須是可以量化的（Measurable）;目標必須是基于現有裝備能力和技術水平，通過努力可以達到的（Attainable）;目標是可以復核驗證的（Realistic）;目標在規定時限內是可以完成的（Time-bound）。干部目標設置后，必須與相應干部見面。對干部來說，這是一次接受任務的儀式;對最高管理者來說，是對干部擔當意識的又一次面試;對企業來說，這是部署和落實戰略任務的開始。

二是目標設置要準確傳遞企業的管理要求。實施干部目標管理制度，看重的是干部的綜合能力水平，改善的是干部干事創業的作風和態度，追求的是干部將能力和態度轉化為實際業績和結果。軋鋼廠在實施干部目標管理制度之初，個別干部認為制度過于嚴苛，對制度能夠得以執行存在質疑。不到兩個月，包括部領導在內的18名干部先后受到“一票否決”的追責之后，這些干部對這項制度才真正有了敬畏之心。正因為賽馬不相馬，憑業績贏得位子，用結果證明價值的考核導向，才有了企業干部用人標準的更新，干部自我提升，努力勝任崗位能力要求的意識的自覺。

三是實施干部目標管理制度必須與糾偏機制有效結合。軋鋼廠的糾偏機制包括三個層面：一是注重干部能力的培養和提升。主要包括各種形式的業務交流、考察學習、給干部交任務、壓擔子、提供多崗位鍛煉的機會等，以此促進干部的政治素質、學習素質和能力素質的提高。二是對觸發否決條件的干部及時進行個別談話，幫助他們分析問題，解決問題，為他們盡快扭轉被動局面指明方向。三是正確運用監督執紀的“四種形態”，防止干部在壓力面前心態失衡、從業失廉、管理失準、方法失當，確保干部的管理活動始終圍繞經營生產目標不偏正軌，不離方向。

四是合理運用考評結果，使干部目標管理成為塑造企業文化的著力點。要將目標考核結果作為干部進退流轉的“指揮棒”，讓激情有為，敢于擔當的人成為企業任用干部的“風向標”，從而，塑造業績為上的企業價值觀，能力優先的用人標準，健康向上的文化氛圍。

4 總結

目標管理，是一把丈量干部工作業績的尺子，讓干部真正感受到了能力危機和競爭壓力。說得好，不如做得好，做得好，不如目標完成得好。既然尺子不可能縮短，那么，只能自己立即長高。當然，在實施干部目標管理制度的同時，必須抓好干部隊伍的梯隊建設，建立起科學、規范、實用的干部隊伍管理體系，讓真正有能力、有作為的員工成為干部，讓干部隊伍成為實現企業戰略目標的磨刀石、歷練場，只有這樣，才能確保干部隊伍建設的活力與后勁。

參考文獻

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