高管團隊斷裂帶、自反性對決策績效的影響

（上海電機學(xué)院商學(xué)院，上海市201306）

一、引言

在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)面對的內(nèi)外部情境日益復(fù)雜，模糊性和不確定性增多，如何更好地應(yīng)對外部環(huán)境變化并最大程度地實現(xiàn)自身發(fā)展，是每個企業(yè)都可能面臨的挑戰(zhàn)。高管團隊作為企業(yè)的核心決策層，其戰(zhàn)略決策與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，決定著企業(yè)興衰與未來走向。在高管團隊的戰(zhàn)略決策研究中，學(xué)者主要關(guān)注其單一人口統(tǒng)計學(xué)特征及其異質(zhì)性對決策績效的影響，然而，兩者之間的關(guān)系并不穩(wěn)定甚至出現(xiàn)相反的結(jié)論[1-3]。這就需要我國學(xué)者立足于本土進行研究。基于我國的現(xiàn)實國情，高管團隊在團結(jié)協(xié)作過程中會出現(xiàn)基于職業(yè)背景、學(xué)歷、年齡等劃分出的內(nèi)部“小團體”，也即呈現(xiàn)出斷裂帶特征。這些小團體影響著高管的認知，往往導(dǎo)致他們對內(nèi)部認同感較強，對外部呈現(xiàn)抱團抵抗，并在一定程度上決定著高管的行為模式。按照相似吸引范式理論，具有相似特征的人容易相互吸引，構(gòu)成在社會行為基礎(chǔ)上的相關(guān)團體。在組織內(nèi)部產(chǎn)生的小團體，形成了各自的“圈子”，圈子內(nèi)凝聚力較強，當(dāng)小團體內(nèi)部成員與外部人員出現(xiàn)沖突時，內(nèi)部成員往往相互偏袒，形成對人不對事的作風(fēng)，導(dǎo)致不公平、不公正處理事務(wù)的現(xiàn)象。從另一方面看，組織內(nèi)部不同小團體之間的沖突與交流，會引起不同思想觀念的碰撞，信息多樣化導(dǎo)致決策信息的豐富化，利于擇優(yōu)選擇。故在我國現(xiàn)實情境下，研究高管團隊斷裂帶具有重要意義。

群體決策理論認為，在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，群體決策比個體決策的優(yōu)勢明顯，群體決策帶來的多樣化信息渠道增強了思維彈性，在共同參與的決策過程中決策行為會更具理性，能夠避免個體決策的偏頗和信息來源的單一化，甚至可以碰撞出創(chuàng)新的思維火花，產(chǎn)生“1+1＞2”的團隊協(xié)同效應(yīng)，提升團隊處理復(fù)雜問題的能力。團隊自反性與群體決策過程非常契合，在群體決策過程中扮演著重要角色，尤其是對組織的戰(zhàn)略決策起著重要的作用。團隊自反性主要是團隊成員對團隊目標、策略和工作程序進行公開反思，進而使其適應(yīng)當(dāng)前或預(yù)期環(huán)境變化的程度[4]。目前對團隊自反性的研究大多圍繞著研發(fā)團隊、創(chuàng)新團隊展開，對企業(yè)高管團隊研究的較少，更未涉及對高管團隊斷裂帶與決策績效的調(diào)節(jié)作用。故本文將團隊自反性與高管團隊斷裂帶相結(jié)合，深入探究在我國現(xiàn)實情境下，高管團隊斷裂帶對決策績效的影響以及團隊自反性在這一過程中的調(diào)節(jié)作用，揭示高管團隊斷裂帶和決策績效之間的作用機理和實現(xiàn)過程，以及團隊自反性所起的調(diào)節(jié)效果，以期拓展高管團隊戰(zhàn)略決策的研究空間。

二、理論分析與研究假設(shè)

（一）高管團隊斷裂帶對決策績效的影響

根據(jù)高管團隊成員在多個特征上體現(xiàn)出的差異，將其劃分為具備類似特征的若干子團體，從而形成了高管團隊斷裂帶。斷裂帶來源于地質(zhì)學(xué)的概念，是指若干斷層或破裂面構(gòu)成的具有相對特征的特殊地帶。隨著高管團隊異質(zhì)性的增強，團體內(nèi)部會分離出不同的子團體，即出現(xiàn)團體斷裂帶[5]。哈茨琴魯特（Hutzschenreuter）等[6]將高管團隊斷裂帶分為任務(wù)相關(guān)斷裂帶（Task Related Faultlines）和社會類別斷裂帶（Social Category Faultlines），這兩類斷裂帶都會對企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重要影響。基于上述研究理論和成果，本研究通過高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會類別斷裂帶兩個維度構(gòu)建相關(guān)公式和測度指標，檢驗高管團隊斷裂帶對決策績效的影響。

任務(wù)相關(guān)斷裂帶是指由于團隊成員特質(zhì)上的差異而在與工作任務(wù)相關(guān)的知識和觀點上出現(xiàn)分歧而產(chǎn)生的斷裂帶[7-9]，相關(guān)研究證實，這種類型的斷裂帶通常與高管的學(xué)歷和職業(yè)背景等密切相關(guān)[10]。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展的加速，企業(yè)面臨的形勢日益復(fù)雜，不確定性問題增多，需要團隊的通力合作，這就促使企業(yè)通過高管成員的多樣化來提升組織的適應(yīng)性。信息的全面性、及時性和多樣性有利于決策優(yōu)化。一般而言，較高強度的任務(wù)斷裂帶，各子群體差異較大，由此帶來的信息多樣化特征更加明顯，能夠拓寬團隊成員的決策思路和看待問題的視野，有利于提升決策績效。貝祖科娃（Bezrukova）等[11]認為，任務(wù)相關(guān)斷裂帶特征顯著的團隊，其團隊成員某些方面的個體差異較大，信息的獲取渠道和對信息理解存在差異，對同一類問題或決策事項可能會持有不同的知識和觀點，彼此之間的深度溝通交流可以更好地整合相關(guān)資源，實現(xiàn)求同存異，從而提升團隊的決策質(zhì)量。哈茨琴魯特等[6]研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在正向影響。周建、李小青[12]基于信息/決策理論視角研究發(fā)現(xiàn)，董事會任務(wù)相關(guān)斷裂帶可以拓寬董事會的信息來源渠道，豐富董事會的決策信息，有助于增強董事會的思維彈性，使董事會成員從不同的視角來探討所面對的復(fù)雜問題，從而推動企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。林明、戚海峰等[13]認為，隨著大股東中機構(gòu)投資者持股份額的增大，高管團隊任務(wù)斷裂帶強度對創(chuàng)新績效正向作用增強。任務(wù)斷裂帶導(dǎo)致知識子群體具有不同的工作標準和認知標準，標準的差異在一定程度上體現(xiàn)了任務(wù)沖突的程度。撒切爾（Thatcher）等[14]對此進一步研究證實，合理范圍內(nèi)的任務(wù)沖突可以促進不同群體之間的討論與爭辯，有助于加深對任務(wù)的理解，減少不必要的失誤，進而提升團隊效率，對決策績效有正向影響。庫珀（Cooper）等[15]證實了高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效具有顯著的正向促進作用。魏月如[16]以我國民營企業(yè)為樣本研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效具有正向促進作用。

社會類別斷裂帶是與生俱來的特質(zhì)所形成的個體顯著差異，主要包括性別、年齡、國籍（種族）等不同層面，通過這些差異很容易分類形成不同的群體，并且這些個體差異幾乎是不可被改變且可以立刻被其他成員察覺和感知的[17]。社會心理學(xué)理論認為，團隊成員之間的看法和情感反應(yīng)往往是通過生理特征而形成的[18]。這就導(dǎo)致第一印象或看法難以改觀，通常會影響高管成員之間的互動，引起歧視與偏見，導(dǎo)致決策質(zhì)量降低。心理學(xué)認為，首因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)影響著人們的認知和人際交往。基于年齡、性別和種族等方面形成的社會類別相關(guān)斷裂帶，對團隊績效產(chǎn)生顯著的影響，而且這種影響是負相關(guān)的[19]，通常斷裂帶的強度越高，團隊越容易因為分歧而出現(xiàn)分裂[20]，團隊分裂會引起行為碎裂，導(dǎo)致決策績效下降。社會類別斷裂帶能夠引起子團隊出現(xiàn)內(nèi)部和外部不同的認知行為，子團隊成員內(nèi)部容易形成一致的認知，而各個子團隊彼此之間的認同感缺失，內(nèi)部和外部的差異容易導(dǎo)致團隊整體上出現(xiàn)斷層，最終對組織績效產(chǎn)生不利影響[21]。理查德（Richard）[22]通過實證研究發(fā)現(xiàn)，高管的社會類別斷裂帶強度與企業(yè)績效負相關(guān)。陳悅明等[23]通過研究我國121家民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)，高管團隊人口特征斷裂帶對決策質(zhì)量產(chǎn)生負向影響，導(dǎo)致決策與目標匹配度低、決策績效下降。劉志迎等[24]通過對中國上市醫(yī)藥企業(yè)的實證研究發(fā)現(xiàn)，社會類別斷裂帶對探索性創(chuàng)新和利用性創(chuàng)新都有顯著的負向影響。基于上述理論和研究成果，提出以下兩個相關(guān)的假設(shè)：

H1：高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效具有正向影響。

H2：高管團隊社會類別斷裂帶對決策績效具有負向影響。

（二）團隊自反性及其所起的調(diào)節(jié)作用

團隊自反性在團體決策過程中發(fā)揮著重要作用[25]，可以促進決策績效的提升。喬斯沃德（Tjosvold）等[26]認為，團隊自反性與團隊績效之間存在著顯著的正相關(guān)關(guān)系。這是因為團隊自反性通過公開反思和交流溝通，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，使工作緊緊圍繞戰(zhàn)略目標展開，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行相應(yīng)調(diào)整，避免出現(xiàn)方向性錯誤。從目前文獻來看，高管團隊斷裂帶、團隊自反性與決策績效的關(guān)系，還存在研究缺位的情況。本研究從任務(wù)自反性、情感自反性兩個維度進行研究，并探討其對高管團隊斷裂帶與決策績效的調(diào)節(jié)作用。

任務(wù)自反性主要是指團隊對所制定的戰(zhàn)略決策及其在實施過程中遇到的問題進行公開反思，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進行修正與調(diào)整[4，27]。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的形勢日益嚴峻，任務(wù)自反性在高管團隊的戰(zhàn)略決策中起著越來越重要的作用。任務(wù)自反性強的團隊鼓勵成員對問題進行公開反思，有利于引出多樣化的信息。這種主動的信息加工方式能夠促使成員更好地甄別信息源，提升應(yīng)對環(huán)境復(fù)雜性的能力，使決策內(nèi)容更加完整、準確，有利于提高決策績效。相反，任務(wù)自反性弱的團隊通常對公開反思持消極態(tài)度，不愿意表達自己的觀點，或者對提出的建議敷衍了事，不進行前期調(diào)研或者深思熟慮，極易對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生不利影響。楊衛(wèi)忠等[27]認為，任務(wù)自反性對決策滿意度和決策一致性產(chǎn)生顯著的正向影響，能夠提升決策績效。劉喜懷等[28]應(yīng)用結(jié)構(gòu)方程模型實證研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊任務(wù)自反性對決策的質(zhì)量和滿意度均有顯著的正向影響。任務(wù)自反性程度越高，高管團隊成員自我反思的意識越強，參與程度越高，能夠更加積極主動地參與到戰(zhàn)略制定的討論決策過程中，并依據(jù)個人見解提出對問題的看法，有利于團隊選擇出最優(yōu)方案，提升決策績效。

情感自反性是指團隊成員處理情感沖突、關(guān)系沖突的能力，彼此互相關(guān)愛、關(guān)注成員個人成長以及成員幸福感的程度[25，28]。情感自反性有利于營造和諧的工作氛圍，是提升決策績效的重要因素。情感自反性強的團隊，其成員更能夠接受不同于自己的意見，并能夠進行公開反思，真實地表達個人觀點。在和諧的工作氛圍中，情感自反性程度越高，成員越愿意公開交流、分享工作經(jīng)驗，探討有利于企業(yè)發(fā)展的建設(shè)性意見，加強彼此之間的思想溝通與行為整合，有利于促進組織未來的良性發(fā)展。劉喜懷等[28]研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊情感自反性對決策的質(zhì)量和滿意度均有顯著的正向影響，從而提升了決策績效。楊衛(wèi)忠等[29]通過對中國高新技術(shù)企業(yè)的實證研究發(fā)現(xiàn)，情感自反性能夠增強高管團隊認知異質(zhì)性對決策績效的正向影響。情感自反性強的團隊，成員通常不會把不同意見視為威脅與挑釁，能夠從正面理解相異的觀點并樂于接受，理性地選擇有利于組織發(fā)展的方案，促進決策績效的提升。綜上所述，提出假設(shè)：

H3：任務(wù)自反性能夠調(diào)節(jié)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與決策績效的關(guān)系。

H4：任務(wù)自反性能夠調(diào)節(jié)高管團隊社會類別斷裂帶與決策績效的關(guān)系。

H5：情感自反性能夠調(diào)節(jié)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與決策績效的關(guān)系。

H6：情感自反性能夠調(diào)節(jié)高管團隊社會類別斷裂帶與決策績效的關(guān)系。

基于上述分析和研究假設(shè)，構(gòu)建如圖1所示的理論模型。

三、研究設(shè)計

（一）樣本與數(shù)據(jù)采集

以上海、北京、山東、浙江等省份部分企業(yè)的高管團隊為調(diào)研對象，企業(yè)所有制涵蓋國有企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)等，行業(yè)呈現(xiàn)多樣化。調(diào)研時間為2019年4月4日到2019年8月3日，通過現(xiàn)場調(diào)研、電子郵件（Email）、EMBA培訓(xùn)班等方式發(fā)放問卷共計1 100份，回收826份，除去錯選、漏選等不合格的問卷，共得到有效問卷688份。樣本的描述性分析如下：企業(yè)所有制以國有企業(yè)為主，占40.6%，民營企業(yè)占31.7%；行業(yè)分布以制造業(yè)為主，占26.5%，其次是電子信息技術(shù)企業(yè)，占19.8%；學(xué)歷以本科為主，占39.8%，其次是碩士，占19.8%；職業(yè)背景以生產(chǎn)研發(fā)為主，占36.8%；年齡以30～40歲為主，占39.8%，其次是41～50歲，占36.1%；任期以 6～10年為主，占 40.2%，其次是 2～6年，占30.1%。

（二）變量測量

1.高管團隊斷裂帶包括任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會類別斷裂帶兩個指標。參考哈茨琴魯特[6]的度量方法，通過教育程度和任期兩個指標對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶進行測量；由于本研究中種族變量不明顯，故通過年齡、性別兩個指標對高管團隊社會類別斷裂帶進行測量。現(xiàn)階段，高管團隊斷裂帶的測量多基于“二分模式”，即把高管團隊劃分為兩個子團隊來研究。根據(jù)撒切爾[14]的測定公式考察高管團隊斷裂帶強度：

圖1 理論模型

2.團隊自反性共包括任務(wù)自反性和情感自反性兩個指標。借鑒卡特[25]與楊衛(wèi)忠等[29]的測量方法，并結(jié)合我國國情，任務(wù)自反性的測評采用“高管團隊能夠?qū)σ酝慕?jīng)驗和教訓(xùn)進行集體反思和討論”“高管團隊經(jīng)常在一起對團隊的戰(zhàn)略目標進行審視”“高管團隊能夠根據(jù)環(huán)境變化而適時調(diào)整目標”等3個設(shè)計題項；情感自反性的測評采用“高管團隊成員遇到困難時其他成員愿意提供幫助”“高管團隊成員出現(xiàn)情感上的不快時能夠有效化解”“高管團隊成員出現(xiàn)情感上的不快時不影響以后的工作配合”等3個設(shè)計題項。團隊自反性研究中的所有題項均采用李克特（Likert）7點量表，由低到高表示對題項表述事項的認同程度，即1代表“非常不同意”，4代表“不能判斷”，7代表“非常同意”。

3.決策績效。借鑒楊衛(wèi)忠等[29]的測量方法，分別從決策質(zhì)量和決策滿意度兩個維度來測量決策績效，采用“這項決策的質(zhì)量非常高”“這項決策的質(zhì)量遠遠超過原始預(yù)期”“這項決策非常有利于提高公司績效”“您非常愿意看到這個決策被實施”“您會因為這個決策而更加努力工作”“相對于其他決策方案來說，您最滿意這項決策”等6個設(shè)計題項。決策績效研究中的所有題項亦采用李克特7點量表。

表1 變量分析結(jié)果

（三）效度信度及整合檢驗

如表1所示，任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效的克朗巴赫α系數(shù)（Cronbach′s α）分別為0.81、0.82、0.79，都大于0.70，所以任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效這3個變量具有較高的可信度。任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效的因素分解累計解釋量分別為0.59、0.68、0.69，都大于0.50，同時本研究的變量測量都是在成熟量表基礎(chǔ)上進行的，所以任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效這3個變量具有良好的判別效度。采用組內(nèi)一致性系數(shù)rwg來進行團隊數(shù)據(jù)聚合檢驗。任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效的rwg分別為0.80、0.78、0.82，并且都大于0.70，而且F值分別為2.01、2.22、2.14，并且都在0.01水平下顯著，任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效三個變量的組內(nèi)一致性水平較好，3個變量能夠有效聚合到團隊層面。

四、實證結(jié)果分析

如表2所示，任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶、任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效這5個變量間皮爾遜（Pearson）系數(shù)最大值為0.472，低于一般認定的多重共線性0.75閾值的水平，研究中的變量間多重共線性并不顯著。根據(jù)結(jié)果發(fā)現(xiàn)：自變量任務(wù)相關(guān)斷裂帶（r=0.472，p＜0.01）與決策績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)H1初步得到驗證；社會類別斷裂帶（r=-0.384，p＜0.01）與決策績效呈現(xiàn)負相關(guān)關(guān)系，假設(shè)H2初步得到驗證。調(diào)節(jié)變量任務(wù)自反性（r=0.336，p＜0.01）與決策績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，情感自反性（r=0.298，p＜0.01）與決策績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。本文的研究假設(shè)進行了初步檢驗，為后續(xù)研究提供了一定的實證支持。

本研究通過多元回歸進一步進行數(shù)據(jù)分析。為了盡力避免多重共線性問題引起的消極影響，對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶、任務(wù)自反性、情感自反性、決策績效進行中心化，乘積項是變量中心化后進行相乘而獲得的結(jié)果。具體如表3所示：共包括4個模型，M1對自變量任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶進行回歸；M2引入任務(wù)自反性、情感自反性2個調(diào)節(jié)變量；M3引入調(diào)節(jié)變量任務(wù)自反性分別與任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶2個自變量的乘積項；M4引入調(diào)節(jié)變量情感自反性分別與任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶2個自變量的乘積項。

由表3可見，4個模型的R2分別為48.5%、59.2%、78.6%、73.4%，均大于40%，并且M2的R2比M1的R2增加了10.7個百分點，M3的R2比M2的R2增加了19.4個百分點，M4的R2比M2的R2增加了14.2個百分點，表明4個模型都有效。

M1中分析了任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶對決策績效的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：任務(wù)相關(guān)斷裂帶（β=0.496，p＜0.01）與決策績效顯著正相關(guān)；社會類別斷裂帶（β=-0.388，p＜0.01）與決策績效顯著負相關(guān)。假設(shè)H1和H2得到驗證。

由M2可見，任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶、任務(wù)自反性、情感自反性等變量至少能夠解釋決策績效59.2%的變化。

表2 變量的描述性統(tǒng)計特征及相關(guān)系數(shù)

表3 高管團隊斷裂帶、團隊自反性與決策績效多元回歸分析結(jié)果

由M3可見，所有變量至少能夠解釋決策績效78.6%的變化，比M2增加了19.4個百分點的解釋量，任務(wù)相關(guān)斷裂帶與任務(wù)自反性的乘積項（β=0.267，p＜0.01），任務(wù)自反性正向調(diào)節(jié)了任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效的影響，在此模型中可以發(fā)現(xiàn)，隨著任務(wù)自反性調(diào)節(jié)作用的增強，任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效的影響加大，故H3通過驗證；社會類別斷裂帶與任務(wù)自反性的乘積項作用不顯著，表明任務(wù)自反性對社會類別斷裂帶與決策績效的調(diào)節(jié)作用不顯著，假設(shè)H4沒有得到驗證。

由M4可見，所有變量至少能夠解釋決策績效73.4%的變化，比M2增加了14.2個百分點的解釋量，任務(wù)相關(guān)斷裂帶與情感自反性的乘積項（β=0.242，p＜0.01），情感自反性正向調(diào)節(jié)了任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效的影響，在此模型中可以發(fā)現(xiàn)，隨著情感自反性調(diào)節(jié)作用的增強，任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效的影響加大，故H5通過驗證；社會類別斷裂帶與情感自反性的乘積項作用不顯著，表明情感自反性對社會類別斷裂帶與決策績效的調(diào)節(jié)作用不顯著，假設(shè)H6沒有得到驗證。通過模型3與模型4的比較可以發(fā)現(xiàn)，任務(wù)自反性的調(diào)節(jié)作用比情感自反性的調(diào)節(jié)作用更加顯著和有效，其在解釋因變量變化方面的系數(shù)增加了5.2個百分點。

五、研究結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

古人云：一日三省吾身。這強調(diào)了自反、反思的重要性。在經(jīng)濟全球化的今天，高管團隊面臨的信息模糊性和不確定性越發(fā)突出，更加需要團體的互動溝通與協(xié)作，故團隊自反性發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從群體決策理論出發(fā)，通過實證研究探討了高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶、社會類別斷裂帶對決策績效的影響，以及任務(wù)自反性和情感自反性在其中的實現(xiàn)過程。研究結(jié)果證實：

第一，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶能夠拓寬團隊成員信息來源渠道，豐富決策信息，拓寬視野，增強思維彈性，有利于決策方案擇優(yōu)，提升整個團隊的決策績效，對決策績效產(chǎn)生顯著的正向影響。

第二，高管團隊社會類別斷裂帶對決策績效有顯著的負向影響，任務(wù)自反性和情感自反性對其調(diào)節(jié)作用不顯著，說明在我國情境下，社會類別斷裂帶所帶來的“圈子”文化，一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐，在這種情況下，應(yīng)該打破小圈子的束縛，以“公心”為重。

第三，任務(wù)自反性能正向調(diào)節(jié)任務(wù)相關(guān)斷裂帶與決策績效的關(guān)系，并且隨著任務(wù)自反性的增強，此關(guān)系的正向影響也增強。說明任務(wù)自反性對企業(yè)決策績效的提升起著重要作用，高管團隊遇到問題進行公開反思，集思廣益，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進行修正與調(diào)整成為企業(yè)決策的重要手段。

第四，情感自反性能夠正向調(diào)節(jié)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對決策績效的影響，說明情感自反性能夠增強成員的幸福感和關(guān)愛程度，有利于營造和諧的工作氛圍和良好的人際關(guān)系，是提升決策績效的重要因素。

（二）啟示

本研究的結(jié)論對于我國企業(yè)提升決策績效具有一定的啟示。

第一，依據(jù)必要多樣性定律的要求，重視高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶提供的多樣化信息，不斷豐富重大決策信息渠道，使決策方案呈現(xiàn)多樣化，增強決策方案選擇韌性，更快地適應(yīng)我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的復(fù)雜背景和大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等數(shù)據(jù)信息發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)高屋建瓴，根據(jù)本身所處的行業(yè)和發(fā)展面臨的瓶頸與短板，從信息技術(shù)（IT）行業(yè)、技術(shù)一線、財務(wù)、法律、人力資源等多種職業(yè)背景人員擇優(yōu)選拔高管，并且與企業(yè)實際情況以及未來發(fā)展愿景和發(fā)展目標相結(jié)合，建立高管團隊成員的有效甄選和任用機制，構(gòu)建一支異質(zhì)性程度較高、對決策事項具有深刻理解的高管團隊。

第二，根據(jù)群體決策理論，應(yīng)建立有效的集體決策制度。通常情況下，集體決策相較于個體決策會更理性與客觀，盡力避免了決策偏差，很大程度上保障了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，集體決策適當(dāng)分解一把手權(quán)力，避免一言堂，加強團隊自反性，促進彼此的交流溝通與協(xié)作，強化高管團隊的行為整合，提高企業(yè)應(yīng)對不確定風(fēng)險的能力，提升決策績效。

第三，在“圈子”文化不可避免的國情下，企業(yè)應(yīng)重視集體主義思想建設(shè)，增強企業(yè)凝聚力，尤其是近年來的中興事件、華為事件再次警醒我們，企業(yè)要開拓創(chuàng)新，以大局為重。團結(jié)一心，其利斷金。故全體高管應(yīng)搞好內(nèi)部團結(jié)，認真分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，抓住機遇，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的大背景下，帶領(lǐng)企業(yè)更上一層樓。