商業銀行全面預算管理現狀及改進意見

吳國珍

摘要：當前我國的整體經濟發展速度放緩，很多新興經濟體快速發展，經濟體制改革在不斷深化，全球化進程不斷加快，面對這些復雜的內外部環境，傳統的商業銀行業的發展面臨著眾多挑戰，同時，也有著更多發展機遇。為了在市場競爭中立于不敗之地，商業銀行在轉變自身發展理念與發展戰略的同時，也要進一步加強內部管理，提高管理水平，獲得更大的市場競爭優勢。在銀行管理中，全面預算管理是重要內容，與銀行的主要業務內容緊密相關。當前，商業銀行的全面預算管理存在著很多問題，還不能跟上經濟形式的快速變化。這些問題不僅有管理理念、管理機制的問題，也有管理方法、監督機制等方面的問題。從整體情況來看，問題涉及方方面面，需要商業銀行總行與各分行共同努力，從制度、組織、人才、方法、流程等各方面入手，全面優化管理模式，提高全面預算管理的水平。

關鍵詞：商業銀行;全面預算管理;現狀;改進意見

一、商業銀行與全面預算管理概述

（一）商業銀行

我國銀行種類劃分明確，商業銀行是其中之一，是以信用中介為目標的金融機構，其職責通過存貸款、儲蓄、匯兌等具體業務內容實現。從業務流程來看，商業銀行主要是從社會公眾處吸收存款，并向社會公眾或事業、企業單位發放貸款，進行票據貼現等。隨著社會經濟的發展，企業向社會發放貸款的業務所占的比重越來越大。需要明確的是，商業銀行沒有貨幣發行權。

（二）全面預算管理

全面預算管理是一種通過預算對企業內各種資源進行整合并發揮其最大資源配置作用的管理方式。管理對象是企業內部各部門的財務與非財務資源，管理的方式是對這些資源進行合理的分配、控制與考核。這樣就可以實現對企業生產經營活動的組織、協調，方便企業更加高效的完成企業的既定目標。在全面預算管理中，企業的各個部門、各個業務環節等是管理的對象，企業各種資源的有效利用是管理活動的重要內容。企業通過全面預算管理確保企業整體戰略目標的實現，而企業整體戰略目標的實現需要企業通過各個不同的發展目標確保[1]。同時，企業全面預算管理需要企業所有員工在自己的每項工作中實現，需要企業把預算管理體現在企業日常生產經營管理活動的各個方面。

（三）商業銀行全面預算管理的內容

商業銀行與一般企業不同，它的全面預算管理主要集中在貨幣業務方面。

1.資本預算

商業銀行的全面預算管理與其資本籌集業務和資本風險控制密切相關，因此，全面預算管理也應該把資本預算作為重要內容，這兩項重要的管理內容是商業銀行對資本的全面預算管理[2]。商業銀行通過全面預算管理的防守，對籌資過重與風險加權資產預算進行全面的監控，達到對資本的管理與監控。

2.業務預算

商業銀行的基本業務有中間業務、資產業務與負債業務，因此，業務預算主要為這三方面的預算。商業銀行在業務預算管理方面主要監管這幾項業務的發展過程、發展質量以及業務完成情況。尤其是對業務質量的監管，可以不斷促進商業銀行業務質量的提升。

3.財務預算

商業銀行發展的主要目的是盈利，因此，財務工作是其管理工作的重點。商業銀行對財務預算方面的管理主要是對銀行收支情況與利潤等財務指標進行全面管理。

4.投資預算

商業銀行為了獲得更大的利潤，還會發展資本投資活動。這些投資業務有權益性投資、無形資產投資、固定資產投資等，投資預算管理的具體內容也體現在這些方面。

（四）商業銀行全面預算管理的模式

商業銀行的全面預算管理與其他大型企業的全面預算管理一樣都以總部的管理為核心，銀行總行統籌管理所有全面預算管理工作。總行根據發展戰略制定年度的戰略目標，編制總的預算目標與各項業務的預算總目標。總行的預算目標編制完成后需要盡快向各分行下發。各分行相關業務部門根據總行的預算目標編制分行的預算目標，對分行的總預算目標與業務發展目標由財務部門進行統籌規劃，并組織各相關部門協商后共同編報[3]。分行在完成預算編制后，需要讓考評機制審核預算規劃方案。在審核工作完成后，分行需要向總行上報預算規劃，總行繼續審核，并對其中的不合理之處進行調整，然后通知分行按照審核后的方案執行。在這一全面預算管理模式中，分行和總行的聯系非常密切，總行具有整體把握的作用，避免預算出現與整體發展戰略不符之處，而分行的自主性也很大，對自身的預算規劃有很強的自主性。同時，財務部門也對預算編制的過程進行全面的統籌協調。這一模式充分的發揮了總行與分行的優勢，有利于提升全面預算管理的質量。

（五）商業銀行全面預算管理的流程

1.制定預算目標，編制預算方案

商業銀行總行與各分行根據銀行總的戰略發展目標與實際經營管理情況制定預算目標，編制預算方案，讓全面預算管理工作有總的方案指導和具體的參考考核指標。

2.預算執行與預算控制

預算執行的單位主要是各分行，預算管理部門要對所涉及的各部門與具體執行工作的環節進行全面的監控，并通過執行與預算目標的對比，對預算執行過程進行控制，以免出現與預算目標不符的情況。同時，預算執行的過程中需要各單位互相配合與合作，而預算管理部門需要統籌規劃，優化資源配置，協調各部門的執行過程。

3.對預算管理工作進行考核與激勵

在預算執行完成后，各分行與總行需要對預算執行結果進行具體細化與整體的分析考核，詳細分析具體結果，對執行結果進行評價，并總結其中需要改進的方面。

（六）商業銀行全面預算管理的意義

1.加強銀行總體戰略的執行效果

商業銀行的全面預算管理目標是在銀行發展戰略的導向下制定的，具體的預算目標是為了加強整體的預算管理，而預算管理的目的是為了提高銀行的管理與內部控制水平。因此，全面預算管理質量的提升對商業銀行總體發展戰略的執行具有推進作用[4]。

2.優化資源配置

每個組織的發展資源都是有限的，商業銀行也一樣，為了實現整體發展的目標，銀行需要對資源進行統籌規劃，以有限的資源發揮最大的效果。特別是在市場經濟環境變化更加快速的當下，銀行更需統籌規劃，優化資源配置，提高銀行應對各種變化的快速反應能力。

3.提升內控與管理能力

全面預算管理作為銀行內部控制與管理的主要內容，其目標的實現與管理能力的提高對銀行整體內控與管理能力的提升具有重要意義。同時，內部控制與管理能力的提升又可以進一步促使全面預算管理能力的提升。

二、商業銀行全面預算管理現狀

（一）全面預算管理目標不科學

全面預算管理強調對銀行的各種資源、各類業務等主要內容全方位的動態管理，各個預算目標也是環環相扣、緊密相連的，如果某環節或某具體方面出現問題，都會影響整個預算方案的執行。特別是在編制管理方案、制定預算目標時，如果對某環節的實際情況了解不足，就會導致預算目標出現問題，進而影響預算管理的實際執行，從而影響整體預算管理目標的實現[5]。當前，很多商業銀行的總行與分行在確定管理目標時都存在目標不明確、不科學的現象，不僅和預算編制部門對實際情況的掌握有關，還與預算編制人員的素質、預算編制方法等方面息息相關。

（二）全面預算管理組織體系不完善

當前我國很多商業銀行與其他各類企業都對預算管理非常重視，也在不斷豐富預算管理理念，提升預算管理水平。但是，在全面預算管理組織體系的建設方面還存在各種各樣的問題，導致全面預算管理無法取得長足的發展。有些銀行把全面預算管理作為內部管理的一種工具與手段，而不是作為一種管理理念，因此，全面預算管理只存在個別相關部門，沒有深入每個員工的內心。由于這種理念的影響，銀行沒有完全獨立、自上而下的全面預算管理組織，即使有組織，也沒有足夠的管理能力。同時，對預算方案的執行也沒有具體的監督機制復核，很容易出現預算目標執行不到位的現象。還有一些銀行的組織形式簡單，不能有效的對預算目標進行分解，導致預算目標無法有效執行。

（三）全面預算編制方法有問題

全面預算編制涉及的內容眾多，編制的方法也需要不斷豐富，如果編制方法單一，就會影響預算方案的科學性與合理性。當前很多銀行為了加快預算編制的速度，往往采用幾種常用的編制方法，如零基預算、增量預算，這些單一的方法往往不符合銀行的發展情況，無法有效的體現出銀行的戰略目標。基于這種情況，銀行需要引進更豐富的預算編制方法，在預算編制的過程中選擇與自身實際情況適合的方法。同時，面對同一項目的不同情況也可以選擇不同的編制方法。

（四）全面預算考評機制不健全

全面預算管理方案的執行需要對具體的機構進行監控，在督促目標執行的同時，還負責對預算執行過程中發現的問題進行分析，以便及時調整預算方法。當前，很多銀行重在對預算目標執行情況進行監控，但是，對其中存在問題的發現與分析方面還是嚴重不足，且不能及時調整預算方案，優化預算目標。

在預算執行過程中，銀行的監管機構需要對執行的階段性目標進行考評分析，以便督促預算目標的執行。對預算執行過程的考評可以列入業績考核，這樣可以激勵員工投入更大的工作熱情。同時，考評結果的公布也可以體現出銀行的公正與公平。當前，很多銀行在考評方面存在考評指標不全面、不科學、操作性不強等種種問題，還需要進一步完善。

三、商業銀行全面預算管理改進意見

（一）提升全面預算管理認識

隨著經濟發展形式的變化，商業銀行傳統的業務受到互聯網經濟發展的影響。當前，很多商業銀行都在拓展業務范圍，特別是在互聯網領域。隨著銀行業務范圍的拓展，銀行的管理內容與管理重點也受到了影響，傳統的管理理念已經不能適應新形勢的發展，因此，銀行需要首先加強對當前形勢的分析與把握，引進先進的管理理念，提升管理認識水平[6]。全面預算管理更加注重全過程的動態管理，對業務的事前、事中與事后管理更加全面，有利于銀行及時發現問題，及時調整預算目標與管理措施。銀行需要認識到全面預算管理對資源的優化配置、對單位與員工的業績考核等具體工作都具有重要作用，最重要的是，對銀行整體發展戰略的實現具有非常重要的推動作用。同時，全面預算管理的指標更加細化，對其執行結果的具體分析可以全面的反映出銀行的發展情況。

在提升全面預算管理認識方面，銀行總行的領導層與管理層首先要加強對市場環境的變化分析預測以及我國政策的變化，只有對內外形式有一個整體把握，才能正確確定公司的發展戰略，也才能制定總的預算管理目標。同時，各分行的管理層在正確領會總行發展戰略與預算總目標的情況下，還要對自身實際情況有一個全面的認識與把握，對總行預算目標與分行實際情況不符的地方要及時提出，以便及時修正調整。另外，總行與各分行需要共同努力，對全體員工加強宣傳教育，開展專業的培訓，提升全體員工對全面預算管理的認識與執行預算目標的專業能力。

（二）健全全面預算管理機制

全面預算管理的基本流程是制定預算目標、執行預算目標、考核評估執行結果等，在這一基本流程的基礎上，銀行還可以對這一流程進行分解，而要完成這些基礎工作，都需要組織機構與相關體系制度的保證。但是，當前很多銀行的管理機制與體系還存在很多有待完善的地方，為了提高全面預算管理整體水平，銀行需要從組織機構與體系制度的完善入手。我國各大商業銀行都在不同地區設有分行，不同地區的差異需要各分行根據自身的實際情況，建設與實際情況相符的全面預算管理機制，同時，預算監督與考核機制也必須與之匹配。全面預算編制的主要機構有財務會計部門、風險管理部門、人力資源部門及各業務管理部門等，因為所涉機構與人員眾多，銀行還要建立暢通的溝通交流渠道，使部門之間的信息能夠快速流通。全面預算的編制還要對各部門、各員工的具體職責進行明確的分配，使權責明確化，對預算目標的執行具有推動作用。通過對實際情況的分析，當前商業銀行可以基本建立以決策機構、主要負責機構與監督考評機構為主的三方主要管理機構，各分行與總行基本都可以按照這一模式設置管理組織機構。

（三）優化預算編制方法

商業銀行應在借鑒同類行業經驗的基礎上，根據自身的發展情況采用自上而下預算指標分解與自下而上預算結果報送相結合的預算編制方法。尤其是各分支銀行的預算編制必須在遵循總體預算編制原則與思路的基礎上充分分析自身的情況，對預算進行差異化與精細化的設計。要想做到這一點，分行不僅要與總行、其他分行加強溝通交流，還要與各業務部門建立流通、高效的溝通反饋機制。這樣各業務部門可以互相交流各自的預算依據，經過共同協商達成共識。在明確預算編制方法的同時，商業銀行各機構還需要根據不同的情況細化預算目標。銀行在編制預算方案時都是以銀行的業務內容為主編制預算方案。因此，預算指標的細化也以業務的具體內容為主。當前主要的預算指標有效益、風險、結構、規模等幾種類型。不良貸款率、凈利潤、RAROC等都是具體的細化指標。不同銀行可以根據不同的發展側重點選擇不同的指標，或者制定不同的指標權重，這樣制定出的預算目標才能更加適合銀行的發展。

（四）強化全面預算管理執行力度

對銀行的預算管理方案，銀行應該采取獎懲機制，通過維護其權威性，推動預算目標的執行力度。銀行在制定了總目標與各項分目標后，需要對其執行流程進行一定的規范，提供可供借鑒的執行方案。在細化預算執行流程方面需要遵循監控、分析、調整、考核等一般流程，同時，需要根據各分行的實際情況對流程進行完善與細化。在此基礎上，銀行需要對預算的執行過程進行全面動態化的跟蹤監控與分析。在跟蹤分析方面，需要財務、業務等部門的共同合作，財務分支機構可以由一級向二級繼續擴展。在分析方面要對范圍與維度進行不斷豐富與擴展。在預算執行監督方面，銀行要積極的引進信息技術，不斷提升監督分析工作的質量與效率。在預算執行力度的提升方面，績效評價與激勵機制也會發生積極的推動作用。銀行把業務發展、預算執行與業績考核聯系起來，使管理資源進行整合，這樣不僅可以提高經營效率，還可以提高企業核心競爭力。

四、結束語

商業銀行在面對更多外部挑戰時，需要提升銀行內部的發展定力，也就是提升內部的管理能力。銀行的內部管理還要以銀行的基本業務發展為主，在引進先進管理理念的同時，需要進一步完善管理組織機構與管理體系，優化管理模式，細化管理目標，加強內部監督與考核，不斷提升銀行內部的管理文化。作為銀行內部管理的全面預算管理也遵循這一基本流程，總行與各分行的全面預算管理改進也從這些基本內容入手，不斷提升管理質量。

參考文獻：

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[6]于寒.構建基于目標管理的商業銀行全面預算管理體系[J].現代商貿工業，2017 （26）：118-119.