構建“成本管控圈”提升成本管控效率

楊蕾

摘要：隨著供給側結構性改革的進一步深化，對“降本增效”的要求進一步加強，但隨著市場激活、競爭激烈，加之通脹嚴重，成本管控難度增加。縱觀近幾年煙草行業制造產品成本逐年攀升的趨勢，利潤空間逐步被稀釋，控本形勢嚴峻，需要深化精益管理，以控制成本費用為重點、以定額預算管控為抓手，逐步挖潛降本空間，推行精益化管理，從流程優化、過程優化等角度挖掘降本潛力，積極推行精益研發、精益采購、精益生產、精益物流、精益營銷。

關鍵詞：控本;挖潛;成本管控圈

一、成本管控的意義

成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。

二、成本管控存在的問題

總體來說，目前成本管控成效不高的原因主要集中在兩方面，從“內”看，財務整體成本管控水平有待提升，缺乏內部動力;從“外”看，全員控本意識有待加強，目前基本處于有“識”無“行”的狀態。總體存在以下幾方面的問題：

（一）缺乏“內源”，整體綜合實力偏低

主要表現在三個方面：財業融合、思路局限、方法單一。財務人員困于會計核算思維中，缺乏“財業一體化”的思維，導致財務轉型緩慢，財務輸出以傳統核算業務為主的;在工作中思路局限，專業內深度不足、專業外突破不足，解決問題的方式方法較為單一，目前財務進行成本管控方法手段少，僅以《成本管控指標體系》《產品定價管理辦法》、預算過程管控三種手段為主，且成本指標對實際業務執行的約束力與影響力不足。

（二）控本意識和手段不足

根據今年的PPI指數以及目標公司近年產品成本處于不斷上漲的狀態，而平均銷售價格處于不斷被擠壓的狀態，產品獲利能力不斷降低，公司各層級對成本管控的重視有余但執行不足。往往出現“站錯位”的現象，認為控本僅是“價”的控制，沒有從業務根源挖掘“量”的節約，沒有從實效上真正挖潛降本空間，即對生產研發過程中的成本浪費現象管控不足，從生產成本過程中挖掘控本的能力有待進一步提高。另外，控本意識沒有“植入”到業務的各個環節，在具體業務經辦的過程中仍持有“控本是財務部的事情”“控本是約束業務的發展”等態度出現。

（三）目標責任不清晰

成本管控的主推手成本管控以財務為中心的定位形式有待商榷，財務部是數據交匯點，由于專業壁壘與業務盲區導致控本手段單一且局限，對于成本管控僅能從指標信息的角度進行把控，但真正能推進成本節約的部門是與生產直接相關的部門。另外，公司以績效考核目標的方式將成本管控指標與財務部運營成果掛鉤，但各部門對此看法頗多，造成控本不履職或履職不到位。

（四）信息化手段落后，管控及時性不足

成本數據信息的傳遞及時性不足，信息化程度不高，關鍵生產環節沒有及時的數據統計系統。從成效性與可行性角度看，成本的管控應是“及時行為”，發現問題或偏差就需要及時糾偏，而不是等在財務環節對歷史數據進行歸集后發現問題再進行糾偏。由于信息化手段的缺失，導致數據統計及時性、準確性不足，對產品成本的過程管控監控不足。

總體來說，成本管控成效不足的原因可歸納為兩點，一是思維意識層面，二是行動執行層面。具體原因歸納如圖1。

三、成本管控解決舉措

（一）解決思路

結合以上分析，成本管控的關鍵點在于“兩降一控一維”：聚焦于對直接材料降本管控，從采購價格與生產耗用節約兩個角度實施管控行為;重點關注燃料動力在生產過程中的耗用節約以及通過合理的倉儲規劃降低倒庫、轉運帶來的成本運輸成本、裝卸成本的增加，提高單位面積原料以及成品的物資存儲量從而降低倉儲總成本;強調過程跟蹤與價格嚴控，重點在于通過對標（實際與理論）分析低利潤以及虧損產品的原因，實現點對點的問題解決，具體建議詳見上文中各個板塊的分析提示。

為提高成本管控的成效，繼續深化“降本增效”是必經的途徑，單純的依靠某一個部門進行成本管控并不是恰當的選擇，可以嘗試擴大成本管控的“面”，探索可行的成本管控實施體系，將涉及成本管控的核心部門納入管控體系中，以點及面實施成本管控行為，路徑為：組織構建——明確角色與職責——剖析管控方向——設計指標或設計行為——實施管控行為——周期總結（成效）——結果實施考核（關鍵指標）——信息與數據調整——下一周期成本管控。建議在公司內建立成本管控中心（組織），側重于對顯性成本進行管控，即考慮成本費用、對可控成本承擔責任、只責任成本進行考核與控制，將隱性成本的管控即效率的管控也納入管控中，如圖2。

（二）成本管控中心

1.成本管控圈的構成

根據目標公司的組織架構，進行成本管控中心的責任劃分，明確責任與目標。財務部、采供部、技術中心、工廠、工程部共同構成成本管控中心的主體管控部門。財務部作為支撐保障部門，采供部、技術中心、工廠、工程部作為成本管控的行為實施部門，其中采供部、技術中心、工廠作為成本管控的直接實施與成效取得部門。

從管控層級進行劃分，劃分層級明確各層級之間的關系以及控本職責。成本管控中心主要分為三層，分別是支撐層、信息中心、行為主導層。其中，支撐層級為信息提供與監管者，行為層級為具體行為的執行者與控制者、信息中心為支撐層級與行為層級的信息匯總與交互的中心。

2.管控目標

實施成本管控中心主要在管控顯性成本和隱性成本。管控顯性成本獲得產品成本的直接減低，管控隱性成本主要是通過方法手段的優化或革新實現效率的提升，挖潛時間成本、空間成本，從而實現成本的節約。即從生產全過程跟蹤側重量與價的顯性成本管控，從運營管控過程側重流程優化的隱性成本管控。

3.管控角色定位

支撐層扮演的角色是行為引導與約束，作為信息反饋與問題初步挖掘的層級;行為主導層扮演的角色是行為實施與管控主導。兩個層級的信息均匯總到信息中心，實現信息的共享與獲取。具體來講，采供部主要從“價”管控，技術中心既要從“價”管控還需從“量”管控，從設計關節考慮到“價”與“量”的平衡;工廠主要從“量”管控，管控的量分別是生產耗用節約與工藝效率;工程部從“量”管控，主要是設備效率的提升。

4.指標體系構建

各層級各部門按照管控的主要方向與目標，設計管控行為或管控指標。從財務角度看，成本管控取得成效的主要途徑是設計合理的管控指標體系，提供數據信息支撐：（1）指標體系構建，結合實際，針對各個環節逐步提煉出成本管控指標（如投資環節、生產環節、采購環節、研發環節），以關鍵控制為原則精簡指標，提高指標體系的引導作用;（2）提出關鍵成本管控目標，具體提出年度內的成本波動項，并提出具體的管控指標值，并將責任分解到各個責任主體部門;（3）提高數據信息支撐性，構建成本信息數據體系，形成數據群，分別設置平均產品成本數據匯總歸集、基料耗用數據匯總歸集、關鍵產品對標數據匯總歸集、盈虧產品數據匯總歸集、關鍵物資消耗數據匯總歸集、中試產品信息匯總歸集，便于信息的跟蹤與問題的挖局。

5.其他關鍵點

成本管控中心是否能夠運行并發揮其作用，還在于以下幾點：（1）公司管理層的支持與認知統一;（2）主體實施部門的參與;（3）外部市場信息的獲取;（4）合理的考評辦法設計與運用;（5）管控實施過程中及時的行為糾偏。

四、結束語

嘗試進行成本管控中心的構建與推行，對企業進行降本增效具體一定的積極作用。通過對當前的問題進行分析，能夠發現成本管控的癥結所在，成本管控中心的構建能夠從責任界定、指標構建、數據積累、管控分析等角度逐步實現降本增效，這有助于采取積極的控本措施，對于制造行業的控本推行具有積極的意義。

參考文獻：

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