從一人獨舞到團隊共舞

楊露

2019年企業家圈內有一句“金句”很火，說“前幾年靠運氣掙的錢，這幾年憑本事全虧光了”。

管理學大師德魯克早就精辟地闡述了問題本質：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

大師幾十年前的話，今天我們聽起來依舊振聾發聵。

中國民營企業一路走來，從無到有、野蠻生長，至今絕大多數仍未形成現代企業制度和職業化管理。俗話說：問題出在前三排，根子還在主席臺。中國民營企業的要命問題，多數是坐在主席臺上的企業家和高管們的問題，高管團隊打造是企業突破的牛鼻子。

“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的領導力。”這是領教工坊聯合創始人肖知興教授的一句“金句”。

接下來，企業家怎么讓自己職業化，讓高層管理團隊職業化，再讓全公司職業化，是中國民營企業面臨的一大功課。

組織紅利時代來了

今年夏天，在香港半島酒店，楊淵等太太休息后，坐在窗臺邊獨自思考了一個小時。

“經濟下行壓力下，創業者如果沒有找到新動力，是沒辦法應對復雜挑戰的。”這是楊淵的感悟。的確是，新常態下，企業家們要適應從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動、管理驅動的新模式。

楊淵經營的星杰集團是長三角高端家裝行業的頭部企業，2015年，星杰年營業額超10億元，成為上海高端家裝行業的“老大”。沒想到在2016年后，和弟弟鬧分家消耗了楊淵部分心力，致使整個公司的業績增長陷入一個小低谷。與此同時，他還要面臨經濟下行和消費遇冷的外部環境。

但在2019年全行業業績下滑30%左右的背景下，依然保持了15%以上的增長率，年營業額向20億元靠近。扭轉這一切的，正是“組織紅利”。

領教工坊聯合創始人兼CEO朱小斌向《南風窗》記者介紹，楊淵和他的高管團隊是進步最快的一個案例。楊淵以內部的確定性應對外部的不確定，讓團隊目標更一致，更專注為客戶創造價值，這就是他們的生存法則。

楊淵介紹說，過去一年多，他抓組織建設最主要的變化，就是把團隊真正意義上齊心起來。管理團隊沒有以前那么多“管”的動作了，但整個團隊的效率反而越來越高效。

星杰集團家裝執行總裁姚鑫對此深有感觸：“以前不管對與不對，都是楊淵來決策，但是今年發生了很大的變化，做到了群體決策。我們利用群體決策，確定了具體三年執行戰略的核心模塊，比如產品供應鏈等以前不被重視的方面。”

以前公司的業務是以家裝設計師為中心的，設計師還擁有挑選客戶的權利。相比之下，一線的銷售則顯得“沒地位”，還得對設計師“畢恭畢敬”。2019年，星杰從客戶價值的角度對此作出了調整，將銷售、商務、設計師三個角色在內部打散，讓他們之間可以自行選擇“業務配對”。

銷售擁有與公司分總直接對話的權利，在理解客戶的需求上他們會挑選最合適的設計師來為客戶服務。一旦設計師的服務不好，銷售就不會再將單子給他。在這種“賽馬”機制下，設計師服務水平不佳，最終會被淘汰。

星杰開始收獲“組織紅利”了—在今年上海地區的業績增長中，30%來自回頭客，這是群體決策后戰略調整的價值所在。楊淵預判，公司2020年業績會超過2015年的峰值，走出多年徘徊的低谷。

“今年才摸到組織紅利的門路，明年可以走得更快一點。”楊淵很確信，“組織紅利的時代真的來臨了。”

讓高管團隊成為“新發動機”

我們是在莫干山特訓營上見到沈東軍的，這是他第二次帶領高管團隊參加“二營四會”。

沈東軍為人所知，更多是來自電視熒屏上的真人秀節目和熱播電視劇。他是萊紳通靈的董事長，囿于轉型困境的他，一年前加入了領教工坊。

沈東軍說，“領教工坊的私董會很尖銳，都是在批評我，他們會覺得我們公司的離職率太高了，覺得我作為一個董事長親和力不夠。但這種氛圍是在逼迫你學習，會起到一種相互感染的作用，推動你往前走。”

沈東軍說集體參加培訓，高管團隊接收到的信息與他是同頻的，有利于喚醒高管團隊的集體變革意識。

通靈珠寶（萊紳通靈舊稱）是上交所首家珠寶上市公司，2018年之前業績優異，凈利潤都呈兩位數增長。2017年底，通靈珠寶收購了比利時王室珠寶供應商Leysen（萊紳）。隨著這次收購，公司陷入了轉型困境，業績開始下滑，多名高管先后離職。

沈東軍在打造高管團隊時，碰到的最大挑戰就是公司高管團隊與他沒有戰略共識，不齊心，不高效，不職業。第一次參與“二營四會”結束后，沈東軍就在公司內部作了調整。員工被跨部門分了四個組，參與“二營四會”培訓的四位高管作為引導者的角色，也被分在了四個小組里。他們試圖通過這種組織創新方式，讓員工自覺置身于多個視角中去看待自己的工作。

這其實是一種破除“谷倉效應”的做法，增加組織的橫向溝通，讓全司上下保持緊張感、靈敏感、危機感，架設集成一體的“雷達系統”，讓組織既獲得市場信息，又掌握客戶需求，打造一個上下行動一致的組織。

這是萊紳通靈飛輪生態中心負責人劉昆的證詞：“我們一起做三年戰略規劃的時候，我身為HR也要做市場洞察，也要著手研究我們的消費者和競爭對手，要從其他視角找到這個差距所在。這樣由我們制定的組織規劃、人才規劃才能匹配上我們的業務規劃。”

沈東軍被伙伴們親切地稱為“沈老師”。

“沈老師走得比較超前，對高管團隊的打造是‘主動為之，而不是‘被動接受。”楊磊作為萊紳通靈的首席賦能官，承擔了公司的管理整合的工作。“之前公司所有的部門都在一個‘平面上，分散并行統一向CEO匯報，協調起來效率低下。現在將前中后臺三個模塊分得非常清晰，把底下的十個部門打通了，實現整個公司的管理模型化。最終強調是整合資源，為前臺這個增長中心賦能。”

這回沈東軍又親自帶著高管團隊來到莫干山，從日常管理事務中抽離出來，接受系統的戰略評審，在激烈平等的氛圍中探討組織下一步的走向。他說集體參加培訓，高管團隊接收到的信息與他是同頻的，有利于喚醒高管團隊的集體變革意識。

深秋的莫干山游客不多，靜謐甚于往常。

位于莫干山庾村的領教工坊“昭甫書院”里，包括沈東軍在內的三家企業的董事長親自帶領高管團隊與會。一間挑高三米多的大教室里，傳統的會議模式被打破，高管們按照小組模塊分組就坐，儼然大學課堂，塑造出一種鼓勵高管們暢所欲言的情境。

白天的評估會強度不小，從人力、績效到戰略、決策，企業的經營狀況被從里到外掃了個遍。高管們平時在公司里礙于種種人情世故和管理層級，有話不愿講，受著很多承上啟下過程中的委屈。但在“昭甫書院”，他們被鼓勵百花齊放、百家爭鳴，爭論很熱烈。沈東軍還覺得不過癮，他甚至希望場面更活躍一點：“應該讓三個企業的人交叉坐，讓他們之間有競爭比賽的感覺，這種狀態比較難得，在企業內部看不到。”

所謂組織紅利，就是別人還普遍停留在“傳統紅利”階段，而你已經率先打造強有力的組織架構，展現出競爭對手難以匹敵的鋼鐵般凝聚力，靠這般強大的組織能力來贏得戰斗。

沈東軍當然需要這樣的戰斗力。

股權激勵之后，還有辦法凝聚人嗎？

景旺電子董事長劉紹柏加入領教工坊的原因比較特別，他是兒子介紹來的—兒子覺得父親需要再“回爐修煉”一下。

劉紹柏一貫低調求穩，專注在電路板制造領域。景旺電子發展早期是“亂世出英雄”，因為業務高速增長的需求，公司對人才毫不吝嗇。用劉紹柏的話說，他用了一次“粗魯”的激勵分配方案—有90位管理人員分到了股權。這種體系支撐了公司在最初階段的高速成長。

公司上市后，大批管理人員實現財務自由。但隨著企業發展，股權激勵變成了“金手銬”，激勵效應在失效。有的人拿了股權還離開，但后來的新人卻沒有股權。企業的凝聚力正在被稀釋。

這是劉紹柏加入領教工坊后向其他企業家求助的第一個問題，如何找到一套有效的激勵機制？在私董會上，他聽到很多答案，總體來說，給予有價值的員工高回報是一方面，另一更重要的方面，是他的領教、曾任華為副董事長的洪天峰告訴他的：“要改變心態，要學會放下這個股權激勵這個‘金手銬。”

朱小斌直言，目前階段，絕大多數的中國民營企業家對組織的理解，基本上停留在“團伙”的水平上：一個叫搶錢，一個叫分錢。很多企業家搞所謂股權激勵機制，其實僅僅停留在“分錢”的層面。分錢分得好確實很重要，僅僅會分錢還遠遠不夠。

很多企業家搞所謂股權激勵機制，其實僅僅停留在“分錢”的層面。分錢分得好確實很重要，僅僅會分錢還遠遠不夠。

劉紹柏與領教工坊的其他企業家互動后，終于認識到，使命、愿景、價值觀才是吸引和凝聚人才的“憲法”。這是組織手段，是頂層設計，超越股權激勵這種簡單的分錢邏輯。對于一家企業而言，找到一套真正能號令全司上下的使命、愿景和價值觀其實是不容易的，這是一套超越企業家個人喜好以及整個管理團隊利益的“公器”，是一家企業與用戶、員工、股東、利益相關者乃至社會的最大公約數。

值得一提的是，劉紹柏稱現階段還在學習用使命、愿景、價值觀這些組織手段來進行組織創新，當務之急依然要改革激勵機制。

景旺電子董秘兼總裁辦主任黃恬介紹說，參加“二營四會”，讓他打開了自己的內心，企業家與高層管理之間變得更加坦誠和開放，“在整個二營四會的過程，就是公司使命愿景價值觀在高層管理團隊逐漸共識、共同踐行的過程，極大凝聚了團隊。因為效果很好，千申請萬溝通，領教才額外同意我們后面又增加了兩位高管。”

除了在經營管理上掌握了更多具體的方法和工具，高管團隊還獲得了戰略思維上的突破，用戰略管理的工具把領導力、核心價值觀、戰略制定和執行串起來，逐步清晰戰略管理的方式和方法以及執行思路。

形成戰略共識之后，劉紹柏與高管團隊共同決策，把原來的功能性組織向流程化組織發起變革。項目經理從各個部門里抽調人員組織團隊，直接對接客戶，提升核心技術，為客戶提供更優質的產品和服務。

在景旺電子財務總監王長權眼中，加入領教工坊私董會后的劉紹柏發生了明顯變化。“劉總現在開會時常常從自身去反省有哪里做得不好。與高管溝通的方式也發生了變化，不再是‘點對點的要求，而是會經常提出一些更加系統性的反饋，要求高管團隊做事更加職業化、專業化。”在以客戶價值為導向的變革發起后，激勵機制的調整問題竟也迎刃而解了，景旺電子計劃從2020年起，讓激勵制度透明化，論功行賞，及時獎勵，透明分享。這個透明激勵機制，就是對股權激勵之后“新”與“舊”矛盾的“對癥下藥”。

中國的民營企業在向前推進的過程中，不僅僅是規模的提升、市場的擴張，更是價值觀的顛覆和組織的創新。這是一場漫長的組織革命，是一個企業向前發展不可回避的核心命題，也是中國民營企業組織真正變成現代企業組織的蝶變過程，過程很痛苦，但前途很光明。

道理其實很簡單：小成功靠個人，大成功靠團隊。