企業(yè)家越純粹，企業(yè)走得越遠

楊露

2003年，木屋燒烤第一家門店在深圳開業(yè)，創(chuàng)始資金2萬元。門店很小，只有5張餐桌。2006年，在湖北武漢市武漢廣場對面，一家不起眼的零食店良品鋪子也開業(yè)了，店鋪老板站在門口為路人剝堅果。

烤串和零食，這兩個領(lǐng)域鮮有集大成者。隋政軍用了16年的時間將木屋燒烤開遍全國，楊紅春則用了13年的時間帶領(lǐng)良品鋪子沖擊百億銷售額。

從他們身上，我們可以看到企業(yè)家之所以成為企業(yè)家的精氣神。不過，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者后，“可持續(xù)發(fā)展”又成了他們的一道艱巨新課題。

他們不約而同加入領(lǐng)教工坊，尋找突破之道。

從草根到英雄

提起2003年第一家木屋燒烤門店，隋政軍笑說，創(chuàng)業(yè)成功是偶然的，是靠運氣，“天上掉了個餡餅砸到你腦袋上了”。

高三那年，別人認(rèn)真準(zhǔn)備高考，隋政軍卻分心做了一年的生意，確認(rèn)自己有“生意敏感度”后，就決定不上大學(xué)了。1991年，隋政軍從老家山東來到了廣東深圳，他的第一份工作是當(dāng)保安，整整看了兩年半大門。

“我沒上過大學(xué)。”雖然隋政軍嘴上這么說，但他有不斷學(xué)習(xí)的緊迫感。夜校、專升本，再到各種名校商學(xué)院課程，1991年至今，每一年他都在努力學(xué)習(xí)，被身邊人稱為“學(xué)習(xí)狂”。

隋政軍與其他人開店不一樣，在最初期的階段，他便設(shè)立了長遠的發(fā)展目標(biāo)，要將木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)。當(dāng)時，他“口出狂言”希望能和肯德基、麥當(dāng)勞過過招時，還會遭到不少人的譏笑。

經(jīng)過16年的發(fā)展，木屋燒烤從最初5張桌子、5名員工、年營業(yè)額12萬元的燒烤店，發(fā)展成為中國燒烤行業(yè)知名品牌，100多家門店遍布深圳、廣州、北京、上海、成都等大城市，年營業(yè)額近20億元。

但這還遠沒達到隋政軍的設(shè)想，他的野心是百城千店，做百億級企業(yè)。

楊紅春的事業(yè)人生也始于廣東。大學(xué)一畢業(yè)他就來到了“廣東四小虎”順德，加入了當(dāng)時頗有名氣的科龍電器公司。勤奮的楊紅春主動申請到一線銷售公司去工作。每個月他都有超過一半的時間在外面跑業(yè)務(wù)，從廣東到廣西，再到湖南。

離開科龍后，楊紅春結(jié)識了原樂百氏集團董事長何伯權(quán)。當(dāng)時何伯權(quán)提出一個想法：“把全世界的零食搬到顧客家門口，是一件可以把小生意做成大生意的事。”因為何伯權(quán)這一句話，他對零食創(chuàng)業(yè)心動了。

但他沒有立刻開始創(chuàng)業(yè)，而是干了兩件事。第一件事就是做商業(yè)考察，他天天在街上走，看別人的生意是怎么做的，走遍了廣州、武漢的大街小巷，研究每家零食店。

第二件事就去食品工廠，楊紅春看到什么食品，就買張機票，到這家食品的工廠去找老板聊天，還經(jīng)常給老板提建議。楊紅春差不多跑了20多個省，花了18萬元的機票錢。

商業(yè)計劃書寫了三遍，2006年8月23日，良品鋪子的第一家店在武漢廣場對面開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天，楊紅春親自站柜臺，并帶領(lǐng)店員在門口請行人免費試吃。晚上結(jié)賬才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)天的銷售額為1300元，而免費品嘗就吃掉1400元。最低谷時，一天才賣600元。

直到當(dāng)日營業(yè)額超過了一萬元的時候，恐懼感才消失了。楊紅春說，那時候能做的就是堅持，堅持每天剝東西給人吃，慢慢沉淀和積累口碑，當(dāng)口碑積累到臨界點上，自然就爆發(fā)出來了。因此楊紅春至今不相信爆款，他的信條是“企業(yè)只能做對的事，在產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計上追求極致”。就這樣，良品鋪子從2006年的6家店、2007年的25家店、2010年的360家店，一路到今天的2300多家店。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興教授說，創(chuàng)業(yè)者是一種非常特殊類型的人，在任何國家，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家都是最寶貴的資源、最寶貴的財富，它好比是鉆石，必須是特殊地理和地質(zhì)條件下才能生存。

不過，鉆石要磨亮，除了自身努力，還需要外力。

從企業(yè)主到企業(yè)家

“企業(yè)的老板就是一個大祭司。”初來領(lǐng)教工坊，隋政軍并不理解他們小組的領(lǐng)教肖知興的這句“金句”。

隋政軍喜歡思考，但不是一個按捺得住的人。領(lǐng)教工坊私董會最經(jīng)典的學(xué)習(xí)方式包括三塊，提問、診斷、建議。隋政軍都不喜歡，他覺得這里規(guī)矩多，還有“召集人”隨時控場，不讓隨意說話和提問。

“我覺得我被騙了。”隋政軍曾有過兩次想離開領(lǐng)教工坊的念頭，“我以為交一次錢上完就結(jié)束了，但后來發(fā)現(xiàn)每年都在繼續(xù)，看起來沒個頭”。

在參加領(lǐng)教工坊前，隋政軍已經(jīng)是中式燒烤領(lǐng)域的“冠軍企業(yè)”了，那時的管理哲學(xué)是“人才是靠不住的”。他踩過一個“坑”。在他剛有十家店的時候，手底下負(fù)責(zé)出品的二百多號人組織了一次罷工。當(dāng)時他們包下一個飯店，把隋政軍等管理層找去，當(dāng)場遞上一封信。信上寫了十條，包括“出品間的人可以由他們來任命，工資由他們來調(diào)整”等訴求。

“木屋燒烤的核心價值應(yīng)該是英雄不問出處。”說這句話時，隋政軍開懷大笑。

十家門店就這個樣子，一千家門店要怎么辦？隨著木屋燒烤規(guī)模變得更大，隋政軍發(fā)現(xiàn)自己有點“玩不轉(zhuǎn)”了，特別是對于連鎖餐飲企業(yè)來說，“人多面廣”，隊伍不好管不好帶了。

創(chuàng)業(yè)第六年，趕上用工荒，隋政軍給員工漲了50%的工資，也還是留不住人。2015年，木屋燒烤繼續(xù)擴張后，隋政軍更是遇上了大危機。這年冬天，公司出現(xiàn)大面積虧損和資金鏈斷裂，隋政軍稱之為“組織更新坑”。他賣掉了自己的房子、當(dāng)?shù)舾赣H的房子來籌集資金。長期高速發(fā)展后的企業(yè)組織，顯然已經(jīng)病了。

隋政軍就是這個時候加入領(lǐng)教工坊私董會的，他希望有貴人能幫他治治“組織病”。之前，他為木屋燒烤設(shè)計了一個非常“高大上”的使命：“要打造中式生活空間，為中華餐飲飲食文化走向世界而奮斗”。他的領(lǐng)教肖知興一看，立即提出了反對意見：這個使命得改，它完全無法讓員工興奮起來。