國有投資性公司 全面風險管理的研究與探索

張莉

魯華集團基本情況

前身為山東華能工貿發展公司，原屬中國華能集團，2004年劃歸山東省管理，2006年更名為山東魯華能源集團有限公司，現為省管一級企業。在“創無限，惠眾生”的品牌承諾下，魯華集團堅持人與自然和諧發展，產業與環境高度融合理念，形成了以清潔能源、健康產業、投資為主，房地產開發、酒店旅游業為輔的現代產業集群。

山東泉泰投資有限公司是集團目前重點培育的投資業務實施主體，是優化集團產業結構，開展資本運作，改進盈利模式，涉足前沿產業的重要載體，是完善集團在實業運營和股權投資間布局，搭建新興業務培育平臺的重要支撐。公司注冊資本1億元，由集團公司全資控股。本文以山東泉泰投資有限公司為例，重點研究國有投資性公司績效與薪酬管理體系的搭建。

當前公司全面風險管理的現狀

全面風險管理控制環境。公司股權高度集中，目前高層管理機構有黨委會、董事會、監事會，雖然對職責進行了分工，但因為國有股份一股獨大等原因，容易出現內部人控制問題;同時由于監事會的實際地位低于董事會，又容易造成監事會職能缺乏獨立性。另外，國有投資公司中存在監事會成員構成不合理、缺乏相應的專業知識和技能等問題，這也給其職能的發揮帶來了困難。國有投資公司中有董事會和監事會，還有黨委，同時黨委領導下還有紀律檢查委員會、工會、團委等組織，這就造成了國有投資公司的控制環境中存在大而全但職責并不明晰的現象。

全面風險管理風險評估。公司經常對存在的風險進行討論，公司每周高管例會中，對公司面臨的風險的發生可能性及其對公司的影響程度進行分析討論，進而決定公司的應對措施。公司能定期召開各種分析會，如財務部門每月對經營成果、財務狀況及資產質量進行分析;投資項目管理部能定期分析國家有關產業政策、資源開發、投資項目變化和動態;法律部、監察審計部每半年進行風險分析，公司對匯率及利率的變化給公司帶來的影響進行預測，對被投資企業、項目信用狀況的變化進行跟蹤等。但由于未形成風險信息庫和系統風險評估機制，未形成系統的識別體系，未對所有的風險進行系統識別，未定期進行全面風險管理的分析，無法做到定期對公司風險進行系統評估，并對可以承擔的風險沒有進行明確的界定。

全面風險管理信息與溝通。公司目前使用與用友合作開發的ERP系統對財務、業務經營活動進行管理，該系統在公司總部及各下屬公司運行，因此就業務活動層面的信息而言，已建成了基本的業務活動信息收集系統;財務信息利用財務核算系統進行收集，已運行多年，比較成熟;戰略信息、市場信息和法律信息也基本由投資項目管理部、法律部、監察審計部負責，定期地收集、篩選、分析。公司在信息收集中還存在一些問題：公司總部與各所屬公司信息收集渠道不通暢;缺乏信息收集工作的統籌管理。各種信息由不同的部門來負責收集、管理和使用，尚未建立一個部門對所有的信息收集進行統籌規劃，收集渠道沒有有機地融合在一起，容易形成信息缺失。

全面風險管理監督。公司是國有獨資公司，在這類國有投資公司中，董事會缺乏一定的獨立性，國有股東的主要觀念和行為就直接影響國有投資公司的全面風險管理。沒有股東之間的平衡和牽制就直接影響了國有投資公司全面風險管理所追求的平衡和牽制。公司目前尚未建立審計委員會、未引進外部董事（或獨立董事），董事會對風險和控制的理解尚需完善。

全面風險管理控制活動。公司現有全面風險控制活動制定側重于財務控制，特別是財務報告的信息質量控制及在審計中的應用，沒有對控制活動作全面、系統的設計和應用。財務控制只是控制活動系統中的一個部分，絕不是全部，抓好財務控制對發揮全面風險管理的作用很有好處，但作用會比較有限。

公司風險管理改進措施

主要從以下幾方面進行完善：組織機構、治理結構的完善、管理者經營理念和經營作風的改進、調整人力資源戰略、反舞弊機制的形成等。

對組織機構、治理機構設計。結合工作實際，對公司組織機構改進提出如下建議：

一是增設外部董事（或獨立董事）。加強董事會建設，必須設立外部董事制度，引進外部董事，實現董事會獨立，以期能夠制定合理制度挑戰和激勵管理層，起到應有的參謀、指導和監督作用，保證公司經營行為的真實、合法和有效。董事會的外部董事應當不低于董事會總人數的三分之一，出任管理層職務的董事不能超過董事會總人數五分之二;同時，在董事會對任何事項進行表決時，沒有外部董事出席或發表意見，董事會通過的決議應視為無效，必須有外部董事出席并有半數以上的外部董事發表意見。

二是董事會下增設審計委員會，同時將監察審計部提升為獨立的審計部直接接受公司審計委員會和管理層的領導。公司經理層根據需要要求法律審計部對各所屬公司和各業務部門的經營、管理及控制情況進行審計，為其決策提供必要信息;審計委員會委托監察審計部對公司經理層的經營、管理及控制情況進行審計，為其提供必要的信息。監察審計部成員的任免必須經過審計委員會的審核，審計委員會有權否決經理層對監察審計部人員的任免權，以提高內部審計的地位，加強其監管力度。從公司風險防范的角度來看，公司各管理部門為風險防范的第一道防線，風險控制部門為風險防范的第二道防線，監察審計部門為風險防范的第三道防線。

管理哲學理念和經營作風的改進。一是樹立的企業經營效益觀念，建立企業領導問責制。結合國有投資公司業務特點，將公司的經營效益目標作為首先的戰略目標，禁止片面追求速度和規模。樹立科學發展觀，配合其他經營目標，減少企業風險增加，使企業得到良性、健康的發展。建立企業領導問責制：問管理者之責、問執行者之責、問前任之責、問檢查者之責、問用人之責。

二是在管理層中樹立全面風險管理的思想。確定公司的全面風險管理目標，將全面風險管理納入戰略規劃中，制定公司層面的全面風險管理制度;將風險管理目標分解到各所屬公司的經營目標中，各所屬公司制定相應的風險管理政策和程序;建立報告制度和業績考核制度，分層監督風險管理的實施效果。通過上述措施在管理層牢固樹立全面風險管理理念，同時通過指標分解，將全面風險管理理念傳達到全員。

三是提高員工道德價值觀與誠信。制定面向管理層和全體員工的一系列行為準則，內容包括誠信與道德、不合法或不恰當的支付、利益沖突，以及不正當競爭的協議等;建立獎懲分明的規章制度，鼓勵員工報告違法違紀事件等。

調整人力資源政策戰略。一是改進和完善公司薪酬制度和激勵機制，增強對人才的吸引力。建立跟蹤行業薪酬變化的相關辦法，通過合格的中介機構定期獲得行業薪酬的最新數據，及時按照行業特點對薪酬進行調整;對全部崗位進行價值評估和量化評分，建立科學完善的公司內部崗位價值體系;修訂公司工資制度和分配辦法，健全以崗位績效工資為主要內容的基本工資制度，形成以崗位工資為主體的崗位績效工資制。拉大關鍵崗位和一般崗位的分配差距，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，薪酬發放向業務骨干和一線員工傾斜，建立市場化的薪酬分配制度和激勵約束機制;根據公司實際，選擇年薪制、傭金+底薪制、協議工資等靈活多樣的薪酬分配形式。

二是合理配置人才資源，努力將合適的人才放到合適的崗位上，避免人才浪費。優化公司組織機構，梳理業務流程，明確崗位職責，制定科學的定崗定員方案，合理配置管理人員;根據每名員工的專業領域、業務特長和能力大小，按照人才和崗位相匹配的原則使用和配置人才資源;改革干部選拔制度，建立市場化選聘經營管理者機制，積極引入競爭機制，對管理崗位盡可能實行公開選拔、競爭上崗。

三是大力加強人才培訓工作，提高員工整體素質。做好公司年度培訓計劃，嚴格按照計劃組織實施;認真做好培訓需求調研，增強培訓的針對性和有效性;進一步加大專業知識、專業技能的培訓力度，積極引導、督促符合條件的員工考取國家專業技術或從業資格;出臺更加優惠的獎勵措施，積極鼓勵員工業余自學和在職學習，全面提高員工整體素質。

建立健全反舞弊機制。一是設立匿名舉報熱線，舉報熱線電話號碼、郵箱向全體員工公開。

二是高管人員集體簽署守約聲明，聲明守法守約。對高管的舉報渠道直接通往審計委員會。

三是制定反腐敗培訓計劃，同時進行正反兩方面的風險管理案例教育，針對不同對象，開展風險管理制度和流程的操作人員崗前管理培訓。

四是禁止員工賄賂。為便于監督，舉報熱線電話號碼、郵箱向客戶、被投資項目或單位等外部利益相關方公布。

五是結合企業文化建設工作，在各層面營造風險管理文化的氛圍。各所屬公司和各部門負責人應該在培育風險管理文化中起表率作用，重要業務流程和風險控制點的管理人員和崗位操作人員應該成為培育風險管理文化的骨干力量。