企業集團全面預算管理探析

吳娜

（西安經開城建集團有限責任公司，陜西 西安 710016）

面對國家政策調控、市場競爭等多方因素，企業的生存、發展面臨諸多壓力與挑戰，如何在復雜的經濟環境中立于不敗之地，是每個企業都需要探究深思的課題。近年來，我國的許多企業逐漸意識到全面預算管理在企業經營管理中的重要性，并結合企業自身實際情況，逐步建立、完善預算管理體系。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

（一）合理配置資源

全面預算的編制實質是對集團內部各項資源的整合、分配、運用，通過整合，對內一方面合理規劃資源避免人、財、物的浪費，另一方面避免集團各公司之間同業競爭，減少內耗；對外加強集團內各公司間的合作，彌補各公司單體作戰的劣勢，依托集團整體戰略優勢，著眼于區域產業鏈發展，整合集團優勢資源做大做強，抵御外部市場競爭，促進各公司快速發展。

（二）戰略目標導向性

全面預算管理應當以戰略規劃、年度目標為導向，將戰略規劃貫穿全面預算始終。企業集團戰略目標是企業發展方向、發展前景的總規劃，為了確保戰略目標的實現，將戰略目標年度化分解為年度目標任務。全面預算的編制則是將年度目標任務自上而下層層分解下達，做到人人頭上有目標，成本控制到基層。

（三）促進內部管理水平的提高

全面預算管理是全員參與、業務范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的過程。通過全員參與預算的編制、執行、控制、調整、監督、考核等一系列工作，確保企業各項經營活動在事前、事中、事后都納入預算管理范疇，形成較為完善的現代化企業管理體系，提高企業集團管理控制能力和經營水平。

二、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理重視度不足，權威性不高

對于企業集團而言，其全面預算管理效果的好壞很大程度上取決于領導層面的重視程度、支持力度。工作中預算委員會的常設機構設在財務部，主要負責集團全面預算的組織、培訓、編制等工作。因此特別容易給業務部門一種錯覺，認為全面預算編制就是財務部門的事情，配合度大打折扣。領導層則認為全面預算體系煩瑣，是財務部門做得一項數字工作，制定年度經營指標即可。預算編制工作中涉及的業務協調、資源調配整合、指標平衡等事項的協調工作僅憑財務部門之力很難完成，如此全面預算管理的推行將舉步維艱。

（二）全員、全過程參與度不強，敷衍了事

全面預算管理的落地執行，需要全員參與、全過程控制，涉及面廣工作量大。業務數據自下而上的編制過程中，不僅要結合歷史經驗值，還需根據國家宏觀政策調控及行業走勢進行預計，數據信息量較大，對基層編制人員的專業水平也要求較高。預算執行過程中要及時將實際數據按照預算進行監督控制，當內外部戰略環境發生重大變化時要進行預算調整，年底還需對預算控制情況進行考核。所以基層編制人員難免有為難情緒，認為該項工作勞民傷財毫無意義。導致基礎數據在采集匯總、過程監控等環節中全員參與度不高，數據提供敷衍了事，或者受限于基層人員的專業知識水平，相關基礎數據嚴重脫離實際不夠準確，以上因素均影響到全面預算編制及執行的成效。

（三）國有企業集團戰略目標與行政指標不一致

隨著國有企業深化改革力度不斷加大，大部分國有企業集團結合國家政策及市場因素制定了本企業的戰略規劃。但是同時受制于國有企業的特性，每年目標任務的下達則由省、市、區層層分解下達，該指標與集團戰略目標存在差異，行政下達的經濟指標缺少對市場的預判，與集團實際情況及長遠戰略規劃脫節。國有企業集團在編制預算時必須首先考慮國家行政下達經營指標，而不是企業戰略目標。

（四）預算調整呈現兩極分化

企業集團在執行預算過程中或過度強調預算剛性原則，從一而終堅決對預算不進行調整，使預算最終與實際情況嚴重背離，資源嚴重浪費；或過分堅持柔性原則任意“開口子”隨意調整預算，導致預算原則性不強缺乏嚴肅性，為年度目標任務的順利完成埋下隱患。

（五）缺乏預算考核監督機制

缺乏行之有效的預算考核機制導致預算在編制、執行時監督不到位，預算管理無法達到預期效果。一是在預算編制時，基層編制人員沒有大局意識，從小群體利益出發，有意壓低收入指標，故意抬高成本、費用支出，為預算執行及考核留有可操作的余地；二是在預算執行中，為了掩飾預算編制時估計不足的情況，頻繁申請增加成本費用支出或調減收入指標，為年底目標任務的順利完成留下隱患；三是在預算考核過程中缺少獎懲機制，考核指標沒有細分到每個部門、每個崗位，一旦出現問題，找不到最終責任人，導致考核結果不能起到激勵先進、懲戒落后的效果，全面預算管理考評結果有失公平公正的原則。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）完善全面預算管理體系

首先要從思想上高度重視全面預算管理，一方面，集團領導層高度重視預算工作，成立預算委員會，主任由一把手擔任，副主任由財務總監擔任，委員由其他高管、部門負責人及集團下屬各公司高管組成。定期召開預算委員會議，對預算的編制、平衡、執行、分析進行指導監督，確保全面預算管理的有效性。另一方面，定期組織員工進行全面預算管理的學習、培訓，提高員工對預算管理的認識及重視。將企業的使命和遠景成功的轉化為日常的具體目標并層層分解到員工的日常工作中，使員工的工作與企業的戰略目標相結合，最大限度地激發員工的使命感、責任感，促進全面預算管理在基層工作中的落地生根。

（二）建立健全全面預算管理制度

結合集團實際情況，建立健全預算管理制度。通過制度明確全面預算組織架構、職能分工、編制流程、預算調整、預算執行及控制、預算考核等事項。制度制定詳盡、可落地實施，切忌寬泛而論。

（三）履行責任與企業發展相輔相成

國有企業集團在國家的發展中承擔著義不容辭的責任，即經濟責任、政治責任、社會責任。加強對國家宏觀經濟走勢的學習，盡可能地將集團戰略目標融入國家經濟發展的洪流之中，切實做到在承擔責任中發展，在發展中更好地履行責任。實現國有資產保值增值的同時，在擴大就業、維護穩定方面為社會做出貢獻。

（四）預算調整堅持剛柔并濟原則

全面預算是基于某種假設條件基礎上編制而成的，正式下達執行的預算一般不予調整，如預算執行中遇到市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，需要對預算進行調整。預算調整應當嚴格履行審批程序，對不符合預算調整條件的，堅決予以否決。

（五）建立合理的預算考評機制

建立貫穿全面預算事前、事中、事后整個過程的監督、考評激勵機制，切實起到激發員工合理編制預算、嚴格控制預算的積極性，確保全面預算管理體系的科學有效運行。

事前控制，由預算委員會根據歷史經驗值、結合企業戰略發展對上報的預算數據進行審核、平衡，及時糾正瞞報收入、虛報成本費用現象；事中控制，在企業內部建立預算監督機制，加強完善對預算執行情況的全過程監督。通過內審、紀檢監察機構、或委托第三方審計定期對預算執行情況進行審查，保證預算管理數據的完整性和真實性，對全面預算管理的執行過程進行監督；事后控制，預算執行部門年底對全年預算及實際執行情況進行對比分析，通過找差距、補短板、追趕先進的方式，進一步縮短預算差距，為來年預算控制積累經驗、奠定基礎。預算考核部門在年底預算指標考核過程中，對收入、成本未達標情況從量、從價分別進行考核，對費用指標則采用正負值比例不偏離預算的方式進行考核。將領導層及員工的薪資與預算執行情況相掛鉤，最終員工的個人利益、成長發展與企業的目標達成一致，形成“共贏”的局面。

四、結束語

全面預算管理作為企業集團管理的重要手段，已經被越來越多的企業所認可。但是在實施過程中，在各個環節都存在一些問題與阻力，很多地方需要進一步的探索、學習、改進。但是我們相信，通過我們不斷提高對全面預算的重視，將集團的戰略目標與全面預算相結合、將員工的日常工作與企業戰略目標相統一，借助于績效考核的作用力最大限度地激勵員工的士氣。在提高員工的滿意度和未來成就感的同時，提升企業集團的整體管理水平。