談省級電信公司如何以高質量財務管理推動企業高質量發展

武傳欽

（中國電信股份有限公司山東分公司，山東 濟南 250000）

從國家形勢來看，2019年國內外環境和形勢都在發生深刻而復雜的變化，國內經濟運行穩中有變、變中有憂，從目前情況看，下行的風險和壓力較大，我國經濟高質量發展的內在要求更加迫切。從行業來看，國內通信行業競爭依然激烈，行業增速減緩，運營商壓力非常大。提速降費及攜號轉網等政策影響，用戶價值在下降，基礎電信業務增量不增收的矛盾凸顯，固定資產投資和運營成本居高不下。5G業務的商用將給行業發展帶來新的機遇和挑戰，但5G對于投資和成本的需求大幅增加，整個行業面臨著前所未有的復雜局面。

在此背景下，電信省級公司要實現高質量發展需要前、后端各部門立足本職工作，深入推進，在當前發展的困難和復雜性方面主動深入，找準發展中的難點和痛點，立行立改，共同推動高質量發展。下面主要談財務管理工作如何推動企業高質量發展。

一、對高質量財務與高質量發展的認識

在外部環境壓力和公司內部發展需求下，轉型發展成為必然選擇。了解這些環境和原因，可以讓財務知道如何參與其中以面對這些機會或威脅，如何才能在轉型中積極參與，助力公司發展。

（一）國家供給側結構性改革要求。供給側結構性改革，就是從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率。企業在國家供給側結構性改革方面需要積極承接，落地執行。

（二）新經濟時代的出現，“五新”成為常態（新能源、新制造、新零售、新技術、新金融），互聯網商業模式打破了行業邊界。新經濟典型特征是客戶需求多樣化和個性化，體驗式參與，形成生態鏈成為核心。

（三）行業內同質化競爭和行業價值的下降。通信企業進入全業務運營后，差異化逐漸消失，移動、聯通、電信三家企業提供的產品和價格日趨同質化，競爭的加劇使得行業價值在下降，已出現增量不增收的情況。

（四）公司內部國有資產保值增值訴求。中國電信作為大型央企，除了追求利潤最大化外，還擔負著確保國有經濟健康發展，實現國有資產保值增值的重任。這也是國有企業資產管理和經營的重要意義所在。

在上述背景下，傳統的生產服務模式已不能滿足“人民日益增長的美好生活需要”，公司原來可以盈利的生產方式已不適應新時代的挑戰。同時，在公司發展過程中，也存在與客戶的距離越來越遠的問題，遠離客戶的“財務”更是難以發揮價值，要迎接這種挑戰，就需要變革和創新，嘗試以一種不同的視角審視財務如何發揮其價值。

二、如何以高質量財務推動高質量發展

對通信行業來說，高質量發展就是要擁有核心競爭力（網絡、服務、高質量產品、人才）為用戶提供優質服務、可持續、有回報的發展。在當前，對于如何以高質量財務推動企業高質量發展，我認為可以從以下幾個方面思考：

（一）主動積極地參與公司戰略制定與把握

無論是集團公司層面還是省公司層面，制定公司戰略方向和實施路徑時，財務應利用其手中的數據和資源優勢積極主動的參與其中（即使不被邀請）。因各省情況不同，在集團統一的戰略指引下，各省也要細分戰略落地要求，如：

1、在資源有限的情況下，是否需要細分市場，區分不同客戶而提供不同的產品或服務，而非統一的產品標準。

2、是否需要建立客戶關系管理（CRM）團隊或系統，并配置專項資源支持，專門研究客戶的需求或滿足方法。

3、新興業務要成為真正的新興業務，不僅賣產品，更重要的是整合產業價值鏈，看公司在價值鏈中是否處于核心地位。比如物聯網卡，會不會越來越成為售卡而淪為一個純粹的工具或管道，而未看到背后數據應用和客戶背后的消費場景。此時，戰略協同、共享數據成為重要決策。

（二）推動發展模式的轉變

過去幾年運營商堅持的渠道為王、終端制勝的時代即將走到盡頭，回歸到客戶經營、高質量網絡和服務、企業管理等方面。隨著銷售費用壓降和競爭規范，接下來的時間里可能要取消掉大部分代理商、零售商，我們的渠道運營模式面臨亟待轉變。在這個轉變過程中，財務要發揮什么樣的作用至關重要。在前幾個階段的發展中，渠道、終端、人員外包等模式，幾乎是以業務部門為主導，財務被動提供支撐為主，我認為在新一輪ToB業務和5G發展中，財務要更加深入、主動、引導性、規劃性參與，避免新問題出現。具體如：

1、銷售費用壓降：財務要緊跟國資委政策，明確指標和方向，參與更深一些。市場前端發展壓力大，財務要幫助前端部門尋找方法，明確方向。

2、新興（ToB）業務發展：新興業務發展中，很多是以項目制發展，業務組合、商業模式、投標競價、業務支撐（采購、合同、項目立項、網絡維護測算）、效益測算、增值稅抵扣等，政企業務部門都 欠缺很多，需要財務部門打通業務流程、管理界限，再向前推進一步。

3、新一輪ToB競爭中，要避免將簡單、成本模式引入到ToB競爭中。在這個過程中，要培養核心競爭力，提供以滿足用戶需要的差異化應用產品。

（三）做好資源的整合與價值創造

從價值發現到價值創造，需要進行資源的整合。財務關注的資源不僅僅是表內資產，新經濟條件下，數據才是連接企業能力與客戶的最關鍵資源。個人認為，數據描述-分解-分析-挖掘-應用-變現是未來電信公司的發展方向，而目前對數據的關注度及開發使用遠遠不能滿足公司發展轉型需要。

下面我們僅從有形的資源方面思考如何提升價值。

1、資源配置

北方省級公司起步晚，傳統的復制南方公司發展模式方式已不適應當前環境變化。從高速發展到低速發展，甚至個別地市負增長，并不能說明北方省級公司已開始進入企業的成熟期，因為這個變化主要是由于外部環境變化造成的。基于此，北方公司作為新進入者，以提高市場地位為主要導向，需要一個長期支持，較長的等待過程；另外，作為成長期企業，不能受限于傳統的發展模式，在較小的試錯成本下要鼓勵進行變革創新。

在資源分配上，目前我們考慮更多的是公平而非效率，這兩者往往是不能兼顧的。北方省份和本地網更多的應該追求效率，在資源配置上要體現出公司的戰略導向，如在不同細分市場（政企客戶、個人客戶；高端客戶、中低端客戶等）上我們是如何配置資源的？如何在維系客戶和發展客戶上區分配置資源？我們從哪些客戶獲得利潤，用哪些客戶奠定市場基礎地位（2-8原則）。以客戶為中心的資源配置模式應該是未來思考的方向。如現在的5G發展，運營商已經拿到5G牌照，正在積極籌劃建設及市場發展，我認為5G的發展主要以行業應用為主，更多的是面向行業客戶，應以客戶為驅動，有針對性的分批次、分項目、分客戶來建設，避免出現一擁而上建設，最終出現資源使用低效的情況。

2、資源使用

電信企業作為整個行業價值鏈核心企業，資源投入使用應從供應鏈角度審視成本投入是否有效果。將視角僅僅局限于公司內部成本管理，效果往往不明顯（如當前的重點資源效能提升項目），要從整個產業鏈角度，與供應商、渠道合作商一起協商如何才能提高整體產業效率將是未來方向。如未來的5G建設投入很大，設備制造已不再是設備廠商的問題，同時也是電信公司的問題，需要信息共享下一起研究好的改進方法，打破企業之間的壁壘才能共創價值。再如，與渠道合作商不再局限于傳統的開店模式，學習互聯網商業模式，利用大數據精準算法（需要有專業技術人才）實行跨界合作，如與互聯網企業、零售商、設備制造商合作等。

在當前的市場競爭環境下，市場價格由客戶決定，目標成本法應用顯得更為重要。兩層應用：一是根據成本發生與生產流程的關系，公司資源的投入特別重視事前的設計和規劃，公司80%的成本節約可以在設計環節得以控制，如5G建設（要明確未來的發展方向、產品或服務、商業模式、盈利模式，防止3G、4G重蹈覆轍被管道化的怪圈）、渠道建設等。二是用目標成本法約束供應鏈流轉環節，從上游、運營、下游供應鏈一起協商控制成本，而不是電信公司一方自己來控制成本（其結果是成本降低有限，還往往導致協作趨于困難）。

3、資源考核

簡單的利潤或EVA考核模式在當前的環境下可能會失效，特別是在企業尚未轉型成功，還在摸索期可能導致一蹶不振。對于成長期企業，不僅關注結果，過程能力顯得更為重要，因為過程代表未來的潛力。建議借鑒平衡計分卡經驗，從不同緯度（如學習與成長、內部流程優化、客戶、財務）來綜合評價公司的發展情況，從而給予一個合適的定位和發展導向。

（四）財務人員能力提升

高質量財務提供需要擁有一支高水平的財務隊伍。近些年，員工發展更多傾向于前端營銷發展人員，在網絡技術、財務等專業技術人員培養中滯后，流失嚴重，不同程度出現斷檔。需要在招聘、培養、晉升、考核中引起關注。可以通過ToB業務發展中采用跨項目、跨團隊支撐，帶動人才培養和項目支撐。