新三板企業(yè)內控現(xiàn)狀及應對分析

文/張雪梅，廣東錫源爆破科技股份有限公司

1 新三板掛牌企業(yè)內部控制不足

1.1 企業(yè)內控環(huán)境建設不足

新三板做為我國繼主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板（老三板）之后最重要的資本市場，主要面向成長性極強的中小微企業(yè)。

在傳統(tǒng)民營經濟結構中，此類企業(yè)創(chuàng)立之初多由親朋好友籌資，股權關系復雜。公司持續(xù)發(fā)展過程中，人事任命，重要崗位的人事安排也多顧及于此，這就給內部控制制度的貫徹執(zhí)行帶來了先天的阻礙。此類型的企業(yè)大環(huán)境不利于內部控制體系搭建。公司發(fā)展到一定階段，逐漸重視內部控制體系的建立，但執(zhí)行層面礙于這種人事結構設置，使得公司內部控制制度的執(zhí)行形式大于實質，無法得到充分落實。很多新三板企業(yè)中創(chuàng)始人就是公司實際的控制人，他們在某些方面具有著極高的能力，但對于企業(yè)精細化管理、特別是對于企業(yè)內部控制管理知識缺乏，也沒有時間和精力對此進行系統(tǒng)性的學習。公司運營中發(fā)揮著重要作用的人對內部控制制度不足夠重視，企業(yè)的內控制度也難以建設實施。

1.2 對內控體系建設持續(xù)的資金投入不足

內部控制需要權衡成本與預期收益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效的控制，盡管有些控制可能會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大的損失。

目前新三板企業(yè)中民營企業(yè)、高新企業(yè)占比很高，企業(yè)普遍目的之一就是希望通過掛牌，產生流動性交易，以獲得企業(yè)發(fā)展足夠的資金。他們在融資上有先天的劣勢、在前期技術投入和產品研發(fā)上投入大量的資金。這些都給企業(yè)在后續(xù)運行中無形中埋藏了很多風險。

在科技迅猛發(fā)展的今天，新三板企業(yè)特別是民營企業(yè)，拳頭產品在市場中的領先位置也非常不穩(wěn)固，致使企業(yè)的長期盈利能力帶來很多不確定性；在融資及銀行授信等方面也容易受到各種苛刻條件的限制；企業(yè)掛牌三板以后，業(yè)務迅猛發(fā)展，很容易產生資金周轉不靈，陷入四處用錢而錢有限的尷尬境地。當企業(yè)成功持牌新三板以后，每年還需要數(shù)字不小的的律師費、券商服務費以及稅收費用。

在經歷了產品前期研發(fā)投入、日常經營管理投入，業(yè)務拓展投入及掛牌的各項資金投入，可以用于內控建設的資金經常是捉襟見肘，這是很多三板掛牌企業(yè)目前在內控建設不足的又一大成因。

1.3 內控執(zhí)行中存在的缺陷

掛牌企業(yè)在內控過程中還有兩大先天不足：

第一，財務制度建設嚴重滯后，使得企業(yè)運行過程中缺乏完善的流程指引與制度執(zhí)行。部分家族式的新三板企業(yè)，由于核心領導職務任職者多來自家族成員，對于所安置崗位并不具備相應的專業(yè)技能。特別是企業(yè)內控中最為重要最為核心的財務管理部門，經常財務總監(jiān)由沒有專業(yè)知識的老板娘兼任，在這種狀況下形成的財務管理，讓企業(yè)內控顯得單薄無力。員工之間的親屬裙帶關系，也使得公司內部的財務制度很難照章辦事，比如最為經常發(fā)生的報銷、審批行為。

第二，新三板企業(yè)為了做大規(guī)模，在人才儲備、研究分析不夠深入的情況下，盲目跨入集團化發(fā)展模式中，并購上下游等相關企業(yè)，互相持股或共同投資建立子公司，形成了關聯(lián)關系。但很多由于經營經驗不足、市場經營不理想以及嚴重的關聯(lián)方之前的矛盾，使得在一定程度上對三板掛牌企業(yè)的內控執(zhí)行造成了損害。

1.4 會計披露不能按要求做到及時準確

登錄“全國中小企業(yè)股權轉讓系統(tǒng)”發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在會計信息披露上所做的工作不夠，經常出現(xiàn)無故拖延、漏報瞞報的情況發(fā)生。一方面反映了企業(yè)在財務管理水平上的薄弱，內部控制執(zhí)行不到位，另外也影響資方對企業(yè)長久良性發(fā)展的信心。

2 新三板企業(yè)內部控制改善策略

2.1 構建和諧的內部控制體系環(huán)境

首先要創(chuàng)建一個良好的日常經營環(huán)境，引入現(xiàn)代企業(yè)管理經營理念：

2.1.1 在招聘上做到合理、公開、透明，合適的人才放在合適的位置上。尤其是財務管理崗，因為財務管理是一個非常專業(yè)、非常系統(tǒng)的崗位，不可認為為親，不可怕麻煩請“老板娘”掛職。

2.1.2 依照中小企業(yè)股權股份轉讓的要求來調整公司的管理體系，使內部各部門權責清晰、分工明確又目的統(tǒng)一，建立完整的流程體系，并配備作業(yè)指導書，讓崗位上所有的人應知應會本崗職的技能，同時完善公司各項制度，讓各項流程有“法”可依。同時建立各崗位關鍵指標，關鍵舉措，關鍵能力，以確保內控制度的落實，經營目標的實現(xiàn)。

2.1.3 在公司企業(yè)文化的建設上充分考慮內控因素，避免假大空，讓企業(yè)文化統(tǒng)一大家的思想，思想一致，落實制度流程心才齊。軟件硬件齊入手，保證為企業(yè)營造出和諧的企業(yè)內部控制體系的環(huán)境。

2.2 加大對內控體系建設的重要性的培訓及人才建設

強調依法治理企業(yè)，合規(guī)經營，合規(guī)經營，強調公司要進行戰(zhàn)略管控、擇優(yōu)扶強、利益共享。

完善的內控體系是前提，內控專業(yè)人才隊伍建設是關鍵。內部控制人才能夠在內控建設中與企業(yè)高層領導的形成有效溝通，一方面實現(xiàn)了企業(yè)自身貫徹落實內控目標和持續(xù)優(yōu)化工作流程的基本目的。另一方面通過逐步分解和優(yōu)化工作流程，梳理清晰了企業(yè)自身的工作脈絡，尤其是企業(yè)各個關鍵崗位的工作重點與控制措施。這樣的好處可以有利于實現(xiàn)高管人員的人才儲備。通過內部控制建設，將企業(yè)資源不斷優(yōu)化，人員培養(yǎng)持續(xù)提高，人才儲備和人才培養(yǎng)進入一個良性循環(huán)通道，解決企業(yè)業(yè)務流程不清晰，關鍵崗位人才匱乏，核心資源及優(yōu)勢不明確的發(fā)展困境。從而實現(xiàn)內控工作的初衷，企業(yè)持續(xù)不斷地完善自身內部控制工作，同時又無需擔心關鍵崗位人才流失對企業(yè)造成的損失。

2.3 完善財務內部控制活動

重視財務工作，提高財務內控信息化水平。財務工作的原則之一就是集中財力、突出重點,使有限的經費用到單位最需要的地方,為單位內控建設和發(fā)展提供最有力的保障。在構建全面預算管理體系下，盡可能提高財務透明度。同時也盡量減少無意義的關聯(lián)交易，提高全員對內部控制的認知和參與。

2.4 做好信息披露管理

信息披露應該明確責任主體，做到職責明晰。其次應結合自身行業(yè)特點及披露原則要求，既要注意企業(yè)核心機密的保護及競爭關系，又能滿足證監(jiān)會的各項要求及資方要求。另外對于三板平臺應當建立適當?shù)莫剳蜋C制，對于按時及不按時分情況分類予以通報。幫助并且?guī)ьI企業(yè)建立披露習慣，培養(yǎng)風險意識，在有效防控風險的前提下滿足合規(guī)性要求。

3 結語

無法回避，企業(yè)在發(fā)展中必然會面對各種風險，同時也使自身的內部控制建設受到嚴峻的挑戰(zhàn)。而企業(yè)要充分意識到自身的風險因素的同時，應當著力在自身內部控制建設上。積極營造內部控制環(huán)境，做好風險評估與控制工作，構建健全完善的內部控制體系促進企業(yè)在新三板掛牌后再添新動力。也為我國資本市場穩(wěn)定運行，國民經濟健康發(fā)展發(fā)揮積極作用。