中國企業跨國并購在文化整合過程中存在的問題及對策探討

文/稅佳敏 鄒坤，成都信息工程大學銀杏酒店管理學院

1 中國企業跨國并購的發展歷程及存在的問題

1.1 中國企業跨國并購的發展歷程

1.1.1 第一階段（20世紀80年代---1996年）：起步階段

這一階段的特點是海外并購交易次數少、規模小。跨國并購的目標地區主要集中在北美和東南亞地區，涉及的行業主要是石油化工、航空等少數壟斷性行業。

1.1.2 第二階段（1997---2000年）：回歸效應階段

受香港回歸和中國政府的股利政策刺激，這一時期大陸對港資企業的并購交易量交易額都顯著上升，但海外的并購仍然以大型國有企業為主。

1.1.3 第三階段（2001---2007年）：國際化效應階段

2000年10月，中國“十五”計劃中“走出去”戰略的明確提出，以及2001年中國加入WTO后使得中國企業界海外投資意識得以進一步提高。眾多企業紛紛強化國際化經營意識，注重提升企業的國際競爭力，從而我國的跨國并購浪潮開始興起。

1.1.4 第四階段（2008年至今）：金融危機后發展的新階段

金融危機的爆發使得中國外部經濟環境惡化，國內經濟結構中固有的問題與矛盾逐漸暴露出來，中國經濟的發展迫切需要進一步轉變經濟增長方式和進行產業的轉型升級。2010年上半年，中國企業跨國并購延續2009年以來的上升趨勢，共完成30起交易，涉及金額66.77億美元，同比增長158.6%。

1.2 跨國并購在文化整合過程中存在的問題——以TCL為例

TCL收購阿爾卡特后，極力推行TCL主導的文化，讓阿爾卡特的員工感到失落，人力資源流失嚴重。合資后的T&A董事會共有7名成員，TCL集團方面派出4人，而其他3名董事會成員由阿爾卡特方面派出。新公司的管理層開始以CEO萬明堅為首的9人團隊，首席財務官、首席技術官和首席協調官均由TCL方面人士出任。帶著明顯TCL文化特征的新任領導層并沒有在阿爾卡特員工面前樹立應有的權威。行事獨斷專橫，不聽取有個性員工的意見。而相比阿爾卡特更注重個性化的發展和文化的多元化，所以，原阿爾卡特員工對于未來的不確定感增強，產生了焦躁情緒。再加上職位的調整引發了阿爾卡特研發人員的離職。在手機出售的激勵機制上，與以前阿爾卡特賣多賣少不會有太大影響的情況相比，注重業績的TCL不能容忍賣得少、賣不出去。與此同時，讓銷售人員感到不滿的是，合資公司的激勵機制并沒有一個好的產品支撐。并且由于成本壓力，推廣費一直很緊張，對產品的推廣支持也不夠。到2005年3月，一線經理（主要是市場、銷售經理）相繼離職。在原阿爾卡特員工不滿的同時，TCL移動的研發人員因手機銷售量大幅度下降，虧損額增大而開始普遍降薪，營銷及研發人員也開始流失。TCL希望通過收購獲得高端產品的研發資源的夢想也破滅了。

2 中國企業跨國并購文化整合失敗的原因

巨大的文化差異、缺乏并購經驗和談判技巧、缺乏合理評估與規劃、決策失誤、對社會力量估計不足、對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解、對跨國并購所面臨的政策阻力漫不經心和處置不當、并購對象的規模和復雜度超過控制能力、缺乏國際先進的技術、品牌以及先進的管理能力等。根據國際上關于“七七定律（Jack Prouty）”：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越大。即忽視并購雙方企業文化的差異，未能進行有效的企業整合，是企業并購失敗的重要原因。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

3 對策

3.1 識別企業文化差異

識別文化差異是防范和控制企業文化整合風險的基礎。企業在跨國并購前，可以聘請咨詢公司對目標企業文化進行調查研究，在了解到目標企業的文化信息后，對每一個潛在的信息來源作進一步確認，挖掘其有用的內容，然后再交由企業高層主管、律師等進行多角度、全方位的分析。

3.2 整合企業發展愿景

中國企業在跨國并購中，只有清楚地描述企業的愿景，員工、社會、投資者、合作伙伴才能對企業有清晰的認識。在并購前，需要通過雙方高層領導人的充分溝通來樹立日后的發展方向和目標。

3.3 建立新的企業文化

通常來說，相同行業規模的兩家企業合并時產生的文化沖突較少；而跨國合并在并購后往往存在文化融合的難題，需要進行文化整合。在整合過程中，應對并購雙方的文化進行比較，發掘各自的優勢和劣勢，分析整合的可行性；其次，采取有效的措施解析原有文化不合理的部分，進行初步整合；最后，通過選擇適當的切入點和目標模式，重構融合了各自優勢并有所發展的行企業文化。

3.4 吸收國外先進文化

中國企業在跨國并購中應主動吸收國外先進企業來創造共同點。從中國企業跨國并購實務來看，目標企業大多數是西方發達國家的成熟企業。這些企業對自身的為企業文化有很高的認同度，并希望繼續保持原有文化。這對于提高核心競爭力，確保跨國并購成功有著積極意義。

3.5 加強文化培訓

由于文化的差異，導致企業內部管理人員之間管理理念和管理方式不斷產生矛盾和沖突。因此，對從事跨國并購的中國企業管理人員進行有關解決問題、領導技巧、人際溝通與談判技巧的培訓就顯得尤為重要。同時，通過培訓不僅有利于并購雙方了解彼此的文化，而且有利于提高目標企業對中國企業文化的認同度，對于雙方建立互相信任和理解，推動新企業的文化整合非常重要。

4 結論

跨國文化的差異是多重的，既有并購雙方企業文化的差異，又有各自商業體系的文化差異。中國企業在并購中如何避免文化整合過程中存在的問題至關重要，上述提出的理論可以為其決策提供參考，從而促進中國企業跨國并購成功的概率。