國際工程承包企業(yè)人力資源管理探析

文/陳笑，中國東方電氣集團有限公司

1 研究背景

從70年代末我國開始實施改革開放，到90年代的“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，再到2013年習(xí)總書記提出“一帶一路”戰(zhàn)略，中國企業(yè)在走出國門的四十年來，經(jīng)歷了從出口低端廉價產(chǎn)品和勞動力供給，到現(xiàn)在輸出高端精密儀器、大型制造裝備及優(yōu)質(zhì)跨國服務(wù)的蛻變。

中國的工程承包企業(yè)是走出國門的一支大軍，經(jīng)營的業(yè)務(wù)從最初單一的設(shè)備供貨、工程施工發(fā)展到了能夠承接工程總承包EPC項目，同時還創(chuàng)造出BOT、PPP等新型項目模式。

2017年，美國《工程新聞紀錄（ENR）》雜志評選的全球最大250家國際承包商中，有65家中國企業(yè)上榜，上榜中國企業(yè)的業(yè)務(wù)量占比保持第一位，達到21.1%。但是，從市場占有區(qū)域的國際化水平來看，跟歐美發(fā)達國家還是有一定的差距。中國企業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在亞非地區(qū)，極少數(shù)能進入北美或歐洲發(fā)達地區(qū)。同時，中國企業(yè)的國際平均營業(yè)額為15.2億美元，低于250家上榜企業(yè)的平均營業(yè)額18.7億美元。 因此，中國企業(yè)實際競爭力還亟待提高。

人才資源作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素，應(yīng)該被高效地利用起來，使企業(yè)的人才智庫不斷豐富、強大，為企業(yè)走出去提供充足的人才支持，從而不斷提升國際工程承包企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 國際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點

相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，國際工程承包企業(yè)的人力資源管理具有以下幾個特點：

2.1 人員結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜。國際工程承包企業(yè)的員工可分為兩大類，一是業(yè)務(wù)一線人員，即在國外從事市場開拓、工程項目執(zhí)行的員工，其中既有中方專業(yè)工程師和專家，也有根據(jù)項目需要在所在國當(dāng)?shù)毓蛡虻娜藛T。二是在國內(nèi)進行招投標、合同管理、質(zhì)量安全管理、項目進度管理、財務(wù)管理、行政管理等的人員。這兩類人員的工作目標、內(nèi)容、性質(zhì)等差異較大，企業(yè)須對其采取不同的人力資源管理方式。

2.2 人員流動性較大。國際工程承包企業(yè)的一個重要工作性質(zhì)是常年駐外，且這種駐外和跨國企業(yè)的駐外不同。跨國企業(yè)對外投資時，投資地點多為發(fā)達城市，一旦投資地點確定就不會有大的改變，外派人員可在一個國家常駐幾年甚至幾十年，員工家人可放心隨行，員工為公司服務(wù)相對穩(wěn)定。但國際工程承包項目的周期較短，長則三四年，短則幾個月，項目一旦結(jié)束員工就需撤離并奔赴另外一個國家或區(qū)域。同時，多數(shù)項目的駐地都較為偏遠，工作生活環(huán)境艱苦，員工家人無法隨行，長期與員工處于分離狀態(tài)。這種工作性質(zhì)會加大人員的離職率。

2.3 對員工的綜合素質(zhì)要求高。不僅須具備扎實的專業(yè)技能，較強的語言能力和溝通協(xié)調(diào)能力，熟知國際慣例，還須擁有國際化視野和創(chuàng)新意識，及時掌握駐地的政治經(jīng)濟局勢和文化導(dǎo)向，提取出影響當(dāng)前市場開拓和項目執(zhí)行的因素。同時，還應(yīng)具備較強的環(huán)境適應(yīng)能力，抗壓能力，無論在哪個國家，面對何種環(huán)境，都能迅速適應(yīng)。

3 本文研究方向

鄭曉明博士在其撰寫的《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》書中提出了人力資源管理的 5P 模式，即做到“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”。只有實現(xiàn)五個方面的協(xié)調(diào)和合作，才能促進企業(yè)人力資源管理體系的建立和發(fā)展。

基于上述國際工程承包企業(yè)人力資源管理的特點，本文主要對國際工程承包企業(yè)的用人、育人和留人這三個人力資源模塊進行研究，涉及到員工的培養(yǎng)、薪酬績效的設(shè)計和員工關(guān)懷三個方面。

4 分層次的國際化人才培養(yǎng)模式

對于人才培養(yǎng)，應(yīng)始終堅持因材施教，對人員進行層級劃分。根據(jù)人才結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和各層級人員應(yīng)具備的素質(zhì)，有計劃地進行培養(yǎng)。

4.1 第一層級（國際化專業(yè)工程師）

第一層級的人員是基礎(chǔ)類員工，在國際項目執(zhí)行各個環(huán)節(jié)中對自己的專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)。可細分為兩類，一類是參工年限不長的年輕工程師，一類是經(jīng)驗豐富的資深工程師。

對于年輕的工程師，鑒于其工作經(jīng)驗有限，可設(shè)置“導(dǎo)師制”的培養(yǎng)策略。通過“導(dǎo)師”在實際工作中的言傳身教，培養(yǎng)起能夠熟悉國際市場和國際工程運作，能夠解決基礎(chǔ)問題的能力。同時，還可舉辦各類講座和專題培訓(xùn)，加強國際貿(mào)易法規(guī)、商務(wù)英語、國際工程管理等的學(xué)習(xí)，提高專業(yè)技術(shù)水平。

對于資深工程師，其自身已是專業(yè)領(lǐng)域的帶頭人。公司一般可采用統(tǒng)一購買專業(yè)書籍或線上課程的方式鼓勵其自學(xué)、深造，同時不定期舉行專題培訓(xùn)、論文征集，并鼓勵其參加職業(yè)資格考試。

4.2 第二層級（業(yè)務(wù)型國際化經(jīng)營管理人員）

第二層級的人員是中小型業(yè)務(wù)團隊的帶頭人，能帶領(lǐng)團隊中的專業(yè)工程師解決好各類業(yè)務(wù)問題。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的第一層級人員進行培養(yǎng)。

4.2.1 多項目鍛煉：主要是指在同一類型業(yè)務(wù)單元內(nèi)接觸更多的項目，使其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)積累到更廣的知識和更多的經(jīng)驗，較快地提升綜合能力，同時逐漸形成一定的戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新能力。

4.2.2 加強國際項目管理知識的學(xué)習(xí)：公司可邀請高層面的國際化專業(yè)人士或高校老師進行國際經(jīng)營管理相關(guān)的講座培訓(xùn)，并鼓勵、督促其參加PMP等相關(guān)資格認證考試。

4.3 第三層級（復(fù)合型國際化經(jīng)營管理人員）

第三層級人員是企業(yè)的優(yōu)秀管理人才，能在海外全面負責(zé)一個地區(qū)或大型項目的國際營銷、商務(wù)、項目執(zhí)行等工作。因此，這類人員應(yīng)全面掌控技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、合同、費用等情況，并了解項目所在國的政治、經(jīng)濟、文化和風(fēng)俗，是海外工程項目的關(guān)鍵責(zé)任人。公司可選取專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的第二層級人員進行培養(yǎng)。

4.3.1 全方位鍛煉：進行多崗位、跨專業(yè)、跨國別、跨地區(qū)鍛煉，對從國際市場開拓、投標，到解決合同執(zhí)行中的技術(shù)、施工、成本控制、質(zhì)量安全等問題，到順利完成項目的移交、質(zhì)保期內(nèi)運營維護，都有非常全面的了解，最終成長為既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才。

4.3.2 深化國際項目管理培訓(xùn)：公司可選派此類人員參加高校或培訓(xùn)機構(gòu)組織的國際化人才領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等專題培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的國際法規(guī)、前沿的理念和管理模式，并要求必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書。還可以定制某些特殊專業(yè)方面的個性化培訓(xùn)，例如以公司現(xiàn)有的在建工程為課題，與培訓(xùn)機構(gòu)一起研討培訓(xùn)方案。

4.3.3 提升個人素養(yǎng)：復(fù)合型的國際化管理人才，需要具備資源整合的能力，與所在國政府、金融機構(gòu)、當(dāng)?shù)厥聞?wù)進行良好溝通。因此，溝通能力、人格魅力等就顯得尤為重要。公司應(yīng)有意識的引導(dǎo)這類人才不斷豐富內(nèi)心世界，閱讀提高個人素養(yǎng)的相關(guān)書籍，提升自身的軟實力。

5 效益優(yōu)先兼顧公平的薪酬設(shè)計

對于國際工程承包企業(yè)的薪酬設(shè)計，應(yīng)充分考慮國際工程承包企業(yè)的特性。首先，企業(yè)是追求利潤最大化的組織，效益導(dǎo)向型薪酬設(shè)計是核心原則；其次，需要有一部分相對固定的薪酬，以支撐員工基礎(chǔ)的生活保障；最后，為鼓勵員工長期駐外，須設(shè)置相應(yīng)的駐外津貼。

5.1 建立工資總額與效益聯(lián)動機制

每年度所提取的工資總額應(yīng)嚴格和企業(yè)經(jīng)濟效益指標掛鉤。可選取訂單、利潤和營業(yè)收入為三個關(guān)鍵核心指標，并適當(dāng)考慮人均利潤、人工成本利潤率等輔助指標。對于各個指標的權(quán)重，可視企業(yè)所處的經(jīng)營階段不同而差異化設(shè)置。例如，企業(yè)若處于擴張階段或公司在手訂單嚴重不足，則應(yīng)將訂單指標賦予最大的權(quán)重；企業(yè)若處于穩(wěn)定成熟階段，在手執(zhí)行項目較為飽和，則應(yīng)賦予利潤指標最大的權(quán)重。

5.2 設(shè)置合理高效的薪酬結(jié)構(gòu)

5.2.1 基本薪酬

基本薪酬是為支撐員工的基礎(chǔ)生活而設(shè)置，占比不宜太高，盡可能控制在30%以內(nèi)。基本薪酬一般與員工的崗級、工齡、學(xué)歷、職稱等因素掛鉤，相對固定。

5.2.2 績效薪酬和專項獎勵

這兩部分薪酬與效益嚴格掛鉤，是判定薪酬管理是否合理，是否能發(fā)揮激勵效應(yīng)的關(guān)鍵。

對于績效考核的模式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而定。有些國際工程承包企業(yè)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以專業(yè)分工成立部門，如市場部、機務(wù)部、土建部、合同部等，每個部門專注承擔(dān)某一環(huán)節(jié)的工作。矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的績效考核，多為“任務(wù)導(dǎo)向型”考核模式，按照任務(wù)完成比例提取年度績效獎金。此類考核模式可能會出現(xiàn)考核結(jié)果與企業(yè)效益脫鉤的情況，即工作任務(wù)都完成了，但是公司卻未實現(xiàn)預(yù)期的利潤，績效薪金也無法足量提取。因此，更多的國際工程承包企業(yè)采取了“事業(yè)部”式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)一線均為各個獨立的經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，承擔(dān)著從市場開發(fā)到項目完工交付的全部責(zé)任。“事業(yè)部”組織結(jié)構(gòu)下，各業(yè)務(wù)單元的目標和整個公司經(jīng)營目標高度一致，均以“盈利”為首要目的，有利于公司的可持續(xù)長遠發(fā)展。相應(yīng)地，公司的績效考核一般為“效益導(dǎo)向型”考核模式。可采用“以效益類指標為主（生效合同、營業(yè)收入、利潤三項完成類指標和人均利潤、費用利潤比兩項評比類指標），并適當(dāng)配以重大任務(wù)類、負激勵類（質(zhì)量、安全）、及可持續(xù)發(fā)展指標”的復(fù)合型經(jīng)營績效考核體系。

對于專項獎勵，是指在績效考核之外，公司對在年度經(jīng)營管理中有重要業(yè)績、成效突出團隊、人員進行額外獎勵，這進一步加大了效益激勵的比重，以充分發(fā)揮出有激勵、能約束、促發(fā)展的經(jīng)營管理導(dǎo)向。

5.2.3 駐外津貼

駐外津貼是國際工程承包企業(yè)所有特有的津貼項目，既有鼓勵員工駐外的性質(zhì)，也包含一定的員工關(guān)懷因素。駐外津貼的核定可根據(jù)國別地區(qū)、當(dāng)?shù)匚飪r、極端天氣、駐外時間等因素綜合考量。

6 全方位的員工關(guān)懷工作

對于國際工程承包企業(yè)，保障人才隊伍穩(wěn)定的工作必須始終放在重要的位置。青年員工正處于家庭和事業(yè)并行發(fā)展的關(guān)鍵階段，承受著工作、家庭、婚姻、心理的多重壓力，長駐外、高強度的工作性質(zhì)容易使員工逐漸產(chǎn)生抵觸情緒，在權(quán)衡不同行業(yè)的工作與生活質(zhì)量的優(yōu)劣時，有些員工就會萌發(fā)離職的想法。尤其是完整地經(jīng)歷過一兩個海外工程項目的青年員工，對自己的職業(yè)競爭力已具備相當(dāng)?shù)男判模ǔ＞蜁x擇離職。

雖然企業(yè)都有一個正常的人員離職率，但是一旦離職的員工中骨干人員的比例開始上升，對企業(yè)來說就是資源的流失。企業(yè)應(yīng)重點加強全方位的員工關(guān)懷。首先，要實實在在為員工送溫暖，解決職工的具體困難，使長期駐工程現(xiàn)場工作的員工感受到集體對他們的關(guān)注，公司永遠與他們并肩前進。其次，主動了解員工所關(guān)心和疑慮的問題，加強疏導(dǎo)工作。搜集員工的意見，讓員工為公司的發(fā)展建言獻策，增強員工的主人翁責(zé)任感。同時，推進員工內(nèi)部流動，既要平衡不同國家和不同工程項目上員工的工作飽滿度，也要和員工充分溝通自我意愿，滿足員工們多崗位、跨國別的鍛煉的需求，使員工們始終處于學(xué)習(xí)提升的狀態(tài)。員工也會更加認可公司對其的成長的關(guān)懷。