關于國有煤炭企業業績評價體系的思考

文/邸曄，大同煤礦集團有限責任公司經營管理部

1 國有企業業績評價體系構建的必要性

國有企業業績評價體系的構建有利于建立激勵約束機制，激發企業內部的工作積極性，同時對集團性大企業發展來看，通過業績評價體系的構建，可以更好的反映各部門、各子公司的經營情況，為企業發展和轉型提供必要的基礎。此外，國有企業績效評價體系的構建，有利于建立科學規范的管理制度，長期以來國有企業普遍存在大鍋飯的思想，這種思想蔓延的結果是企業經營積極性和主營業務的退步，由此造成了企業內部管理出現漏洞，通過建立業績評價體系可以更好地規范企業內部管理，實現在公平公正原則基礎上的內部考核，對企業發展具有十分重要的作用。

長期以來，我國國有企業在發展過程中主要是以財務考核為主的業績評價方式，評價方式比較單一，而且在評價的過程中存在考核要素單一、評價考核和考核結果存在暗箱操作的情況，導致企業在發展過程中積極性不高，企業管理存在一定的漏洞，企業在發展過程中無法擰成一股繩，勁往一處使，企業發展和管理受到一定限制，因此建立國有企業業績評價體系刻不容緩。

同煤集團在近些年發展的基礎上，結合企業發展實際確立了企業新的精神，確立了企業未來發展的指導思想，從特別能吃苦，特別能奉獻，特別能戰斗發展為今天的“創新、和諧、富強、振興”的企業精神，圍繞著“更嚴、更好、更高、更強、更優”的目標確立了有明確良好指標的發展目標，企業的發展離不開業績評價體系考核的構建，同煤集團結合企業發展實際，確立了14項主要考核指標，有效激發了集團上下的積極性，為企業的發展奠定了制度的基礎。

2 國有煤炭企業業績評價體系考核對策

2.1 嚴格設置考核要素

國有煤礦企業的規模和下屬企業比較多，因此在考核內容方面應根據各部門和企業的實際情況決定，要抓住考核的重點內容，把握集團公司與下屬公司之間的關系，通過嚴格設置考核要素的方式幫助下屬企業更好的明確自己的職責定位，加強企業的監督。長期以來，我國國有煤炭企業集團通常是以財務指標的方式來設置考核要素，這種考核方式已經不適應當前社會發展和企業發展的實際情況，無法反映企業真實的運行情況。同煤集團以安全、利潤、成本、凈資產收益率、資產負債率、國有資本保值增值率、應收賬款、還款、全員勞動生產率、煤炭生產量、工業增加值、穩定、負面事件、狠剎“十種不良風氣”14項主要指標考核為抓手，在實際工作中不斷推進，抓住了下屬企業的關鍵，在構建評價體系時不以財務指標為主，而是根據企業發展實際設置個性化的考核方式，堅持財務考核要素和非財務考核要素的統一性，對企業的運行狀況合理、有效評估。

2.2 要合理分配考核的權重

國有煤礦企業設置考核要素以后，應根據單位各部門、各下屬公司的具體情況合理分配考核的權重，以更好的突出企業發展和管理的重點，符合抓住主要矛盾和次要矛盾的辯證關系。因此，企業在分配考核的權重時，應對各項考核的要素進行充分的辯證，對企業情況進行分析，結合企業的實際情況適當調整權重的分配，從而更好的體現企業發展的實際情況。企業要擺脫傳統國有企業平均分配權重的方式，按照集團的發展目標和發展要求對企業進行權重的分配。簡單來說，企業對各部門、各分公司考核要素分配權重越大，說明企業對該部門和子公司的管理和經營目標越明確。同煤集團以14項主要指標考核為抓手，在實際工作中不斷推進，抓住了下屬企業的關鍵點，切實做好考核權重的分配，由考核結果向源頭控制、過程管控、落實“兩個”責任轉化，提高企業的經營管理水平，為集團公司實現 “更嚴、更好、更高、更強、更優”之目標奠定堅實基礎。

2.3 考核結果要公平公正

國有企業在建立考核指標和分配考核權重以后，在考核時應堅持公平公正的原則。企業在建立業績評價體系以后，應嚴格按照業績評價體系進行操作，真實評價和反饋下屬單位的經營狀況，只有這樣才能鼓勵和支持企業的發展，如果不能堅持考核結果的公平公正，則容易打消企業發展的積極性，影響企業的整體業績。因此，企業在考核過程中應進一步嚴格考核流程，堅持全方面的考核方式，通過多種手段確保考核結果。同煤集團在業績評價體系建立過程中，進一步健全了由考核部門牽頭，多部門參與的考核機制，對考核結果允許各部門和子公司提出異議并進行復核，通過這種方式提高考核的客觀性，確保了考核過程和結果的公平公正和公開。

2.4 考核結果要落實獎懲制度

國有企業業績評價體系建立以后應堅持按照考核結果落實獎懲機制，只有這樣才能真正促進企業經營業績的提高，形成良性的循環。獎懲制度要形成細則和制度，對應業績考核的結果，通過獎懲制度與考核結果想結合的方式，最大限度的激發和調動下屬企業經營者的積極性，只有這樣才能為實現企業集團目標而奮斗。同煤集團結合企業發展實際提出了更嚴、更高、更優的發展目標，同時在知名度等方面量化了指標，如世界500強排名300內，國內煤炭行業排名前三，電力行業排名前十，這些目標都需要下屬部門和公司的積極努力和支持。

3 總結

國有企業業績評價體系的建立和推進不是一蹴而就的，需要結合企業發展實際，因時因地制宜，只有這樣才能真正建立其符合企業發展的激勵機制，在下達考核指標時要堅持合理性，要服務于集團公司的整體戰略發展目標，但又不能脫離企業生產經營的實際，因此要進一步結合企業發展實際，確立具有量化的考核指標，提升業績評價指標體系的說服力。

[1]邱玉興;胡晶瑩.高管激勵機制對創新驅動戰略傾向性的影響研究——基于國有企業財務業績的動態調節視角[J].會計之友,2018(05).

[2]李四海;陳旋;宋獻中.窮則思“變”抑或窮則思“騙”?——基于業績下滑企業業績改善行為研究[J].研究與發展管理,2017(11).