企業(yè)財務(wù)集中管理模式分析

文/李慧玲，哈爾濱電機(jī)廠有限責(zé)任公司

財務(wù)集中管理模式為近年來新型企業(yè)組織模式之一，是現(xiàn)代商品社會與商品經(jīng)濟(jì)所帶來的必然衍生模式之一。此類財務(wù)管理模式注重創(chuàng)新經(jīng)營管理與組織結(jié)構(gòu)，較常規(guī)財務(wù)管理模式而言較為有效，但執(zhí)行難度與管理內(nèi)容更為復(fù)雜與難以實現(xiàn)，本文主要研究目的即為針對此類模式展開初步分析，以便于深層次了解問題、解決問題，最終實現(xiàn)將此類財務(wù)管理模式應(yīng)用于各類不同類型企業(yè)中的目的，支持我國企業(yè)實現(xiàn)不斷發(fā)展。

1 財務(wù)管理模式分析

迄今為止，我國的企業(yè)財務(wù)管理模式主要分為兩類，根據(jù)權(quán)利分配集中程度不同，分為集權(quán)模式與分權(quán)模式，兩種模式各自存在優(yōu)缺點。分權(quán)模式主要為根據(jù)重要性原則所展開的管理優(yōu)先級劃分工作，主要實現(xiàn)方式為根據(jù)集團(tuán)展開分析，將子、母企業(yè)所具備的財務(wù)管理權(quán)利分化，實現(xiàn)決策權(quán)與管理權(quán)方面的合理劃分，由核心單位，如母企業(yè)決策層實現(xiàn)控制。集權(quán)模式即為將決策權(quán)與管理權(quán)全部集中于母企業(yè)決策層，使決策層決定一切經(jīng)營需求。此類決策過程中所出現(xiàn)的一切決策皆由母公司決策層實現(xiàn)，能夠避免分權(quán)模式中分化決策帶來的不利影響。集權(quán)模式下，各個子公司嚴(yán)格執(zhí)行母公司相關(guān)決策，同時完成對于決策的了解，較原有模式而言更具有效率與執(zhí)行精準(zhǔn)度。

2 現(xiàn)階段財務(wù)管理模式中所存在的問題

為保證集中財務(wù)管理模式切實應(yīng)用于我國企業(yè)中，使我國企業(yè)財務(wù)管理專業(yè)程度更強(qiáng)，專業(yè)管理相關(guān)工作更為科學(xué)化、系統(tǒng)化，針對現(xiàn)階段財務(wù)管理模式與企業(yè)發(fā)展模式展開分析，目前財務(wù)管理模式方面所存在的問題主要為以下兩方面。

2.1 利益兌現(xiàn)與分配問題

企業(yè)執(zhí)行財務(wù)集中管理模式過程中，首先需重視并需求解決方式解決的問題即為利益兌現(xiàn)與分配方面問題。現(xiàn)階段我國企業(yè)模式多為系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式，即核心與附屬公司關(guān)系，母公司與子公司并非完全在同一系統(tǒng)模式下，此類公司間的關(guān)系主要依靠利益分配，一旦出現(xiàn)利益兌現(xiàn)與利益分配方面問題，此類子公司便會由于利己主義出現(xiàn)管控失敗的問題。即便子母公司皆屬于同一系統(tǒng)，但亦會因利益分配與兌現(xiàn)問題產(chǎn)生糾紛。此類財務(wù)管理模式中，母公司需兼顧所有子公司的財務(wù)需求，但就現(xiàn)階段而言，即便借助計算機(jī)技術(shù)，統(tǒng)籌與規(guī)劃方面較為完整，但亦會出現(xiàn)問題。

2.2 財務(wù)透明度較低、責(zé)任歸屬混亂

財務(wù)透明度較低與責(zé)任歸屬方面問題這兩類問題間存在衍生關(guān)系。就財務(wù)透明度方面展開分析，相關(guān)信息的透明度主要依靠責(zé)任歸屬，由相關(guān)負(fù)責(zé)人切實承擔(dān)此類任務(wù)，實現(xiàn)信息核算與整理工作的同時將信息公開。此類崗位人員的缺失或不履責(zé)易導(dǎo)致財務(wù)透明度較低，加之相關(guān)單位不同經(jīng)營形式引發(fā)的財務(wù)問題，企業(yè)因掩蓋自身失誤將相關(guān)信息屏蔽，造成相關(guān)信息的進(jìn)一步降低。于責(zé)任歸屬方面展開分析，負(fù)責(zé)相關(guān)工作的具體工作責(zé)任歸屬不明顯，對財務(wù)透明度造成一定的影響。實際工作中，責(zé)任歸屬無序易導(dǎo)致多名工作人員從事同一工作，而部分工作被邊緣化，不僅無法實現(xiàn)財務(wù)管理，嚴(yán)重甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常發(fā)展。

3 對應(yīng)措施分析

3.1 開展集中全面預(yù)算管控

針對利益兌現(xiàn)、利益分配方面問題，應(yīng)切實開展集中全面預(yù)算管控。通過企業(yè)不同資源集中式優(yōu)化和調(diào)整，進(jìn)行全面預(yù)算下資源分配，不僅能夠?qū)孢M(jìn)行較為合理的分配，更可以在相關(guān)工作開展前依據(jù)指標(biāo)對相關(guān)子公司展開利益預(yù)分配，最終使理想利益分配額度與實際分配額度統(tǒng)一，解決原有模式下利益分配不均導(dǎo)致的問題。預(yù)算管理根據(jù)不同劃分形式分為資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化為年度預(yù)算編制管理、季度預(yù)算編制管理、月度預(yù)算編制管理等。通過對此三類預(yù)算工作的有序安排，能夠有效解決現(xiàn)存的實際問題，年度預(yù)算編制管理為母公司針對實際情況做出的預(yù)算目標(biāo)分解，針對各項實際工作展開分析，最后將此類工作作為實際環(huán)境中的實現(xiàn)方式，針對各個子公司下達(dá)指令，發(fā)布信息，使各個子公司能夠于工作同時獲得較高利益預(yù)期，實現(xiàn)利益統(tǒng)一。另外兩類方式亦如是，區(qū)別即在于開展工作的方向不同，皆為年度工作下的細(xì)化目標(biāo)，最終目的皆為保證年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.2 切實落實責(zé)任，提高財務(wù)透明度

財務(wù)透明度問題主要靠相關(guān)責(zé)任制的落實進(jìn)行解決。集中管理模式中的責(zé)任落實不僅包括母公司決策層，更應(yīng)針對實際情況對各個子公司內(nèi)的決策層展開。以編制財務(wù)報告為例，結(jié)合上文所述的預(yù)算規(guī)劃展開分析，此類過程中的相關(guān)子公司應(yīng)切實按照相關(guān)目標(biāo)展開，根據(jù)企業(yè)需要通過對報告數(shù)據(jù)隱藏的的內(nèi)容進(jìn)行挖掘，加強(qiáng)提高財務(wù)透明度。母公司決策層亦應(yīng)將責(zé)任進(jìn)行分解落實，如派駐固定人員負(fù)責(zé)對接子公司工作，將責(zé)任落實到個人，使每位參與決策層決策的相關(guān)人員均具備一定程度的權(quán)限，具備權(quán)限的同時亦具備責(zé)任，根據(jù)責(zé)任確定績效等一系列績效，

4 總結(jié)

通過加強(qiáng)集中全面預(yù)算管控，通過決策層的方向把控，依據(jù)不同業(yè)務(wù)情況，進(jìn)行指標(biāo)分解，將相關(guān)責(zé)任落實到個人，切實做到有權(quán)必有責(zé)，使工作人員切實投入至相關(guān)工作中，進(jìn)而有效解決財務(wù)分散化、透明度低的問題，進(jìn)行企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，提升財務(wù)管理集中程度，保障工作有效、高效、系統(tǒng)化運行，實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。