“導師帶徒”管理模式的探討

文/李娜，中國石化勝利油田分公司注汽技術服務中心河口注汽大隊

1 因材施教，分級帶徒，適應各成長階段的員工

根據人員素質參差不齊，有新員工、有工作1-2年的、還有時間更長的，但無論時間長短，他們必須經過上崗期學習和成長期發展兩個階段，上崗期學習是掌握本崗位基本的操作能力和規范能力；成長期是具有扎實的專業基礎，能夠獨擋一面。

1.1 “1+N”導師帶徒模式，提升員工崗位勝任能力

“上崗型”導師帶徒采取的是“1+N”導師帶徒培訓模式。針對不斷的引進轉崗人員、新分員工，采取了“1+N”導師帶徒模式，“1”指師傅，即各站的班長，“N”指徒弟，是各站的所有小班人員，并制定了管理規定，1個班長師傅帶多名班員徒弟簽署了《導師帶徒協議書》，該協議書對師徒雙方的“責、權、利”做了明確規定，制定了明確的導師帶徒目標和培訓計劃。各站班長要在1年之內，讓所有的班員徒弟熟練的上崗。

“上崗型”導師帶徒讓班組長成為主講人，在生產中帶徒弟，實行日常化培訓，班長師傅對班組管理中反復出現的參數異常調整、關鍵節點保養等方面的問題，由班員徒弟們列培訓需求菜單，基層隊給班組長排任務，利用啟停爐、日常維護期間，采取跟班培訓的方式，開展導師帶徒培訓教學，實行“一對N”、“手把手”的培訓，避免了新學員徒弟走彎路。

1.2 啟動“名師帶徒”成長型導師帶徒模式，加快技術人才成長步伐

“成長型”導師帶徒采取“名師帶徒”培訓模式。經過“上崗型”導師帶徒，單位逐漸壯大起來，本工種的技能操作人員越來越多，員工的崗位勝任能力有了，接下來就是解決問題能力和創新創效能力的提升。整體提升難度大，這時候要讓一部分先快速成長起來，啟動了“名師帶徒”成長型導師帶徒模式。

“名師”指選取有專業特長的人當師傅，分門別類，從技術、自控、設備、安全部門以及基層技術干部中挖掘。徒弟是各基層單位推薦和參加技術比賽選拔出來的一批業務和技術骨干，師傅與徒弟進行雙選，“一對一”的培訓方式，組隊成功后，成立了“名師帶徒工作室”，名師與徒弟簽訂《名師帶徒合同書》，明確了師徒職責。名師以傳承技術、培養高技能人才為己任，根據不同的培訓對象開展“集中培訓”“現場培訓”等多元化培訓，名師擔教員，現場變課堂，案例當教材，利用業余時間進行專業化培訓，尤其對青年職工的培訓效果顯著，很多職工在短短半年內就能在工作崗位上獨當一面。

2 注重日常管理，不斷完善過程監督

在制度完備的基礎上，不斷探索“導師帶徒”的實現形式，豐富活動的內涵，使“導師帶徒”活動從抽象走向具體，從制度落到實處。

2.1 強化制度臺賬管理。建立兩級“導師帶徒”活動臺賬，以規范的表格形式反映導師帶徒的全過程。師徒資格申請、師徒關系確定、定期考核、不定期考核、年度考核等全部以表格形式反映。

2.2 是強化師徒結對。首先是確定徒弟的范圍，所有的新員工和轉崗員工全部納入“上崗型導師帶徒”范圍，成長型員工則由員工根據條件申報由大隊審批；其次是師徒雙向選擇，經大隊審批后以文件形式確立較為穩定的師徒關系。

2.3 統一組織開展“導師帶徒”活動啟動儀式，通過舉行拜師禮、導師贈書、徒弟送花等形式，是師徒結對形式更加活潑，氣氛更加活躍，禮儀更加莊重。

2.4 搭建了技術交流的平臺。充分考慮職工培訓需求與工作實際情況，利用網絡這一平臺作為徒弟培訓的補充方式，積極引導徒弟進行學習。定期組織技師、技術員等師傅們，有針對性地編寫實用教案，上傳到網絡。對工作中的疑難問題經常開展討論，定期進行匯總整理共享，實現了師傅徒弟間高效互動。

3 注重獎罰措施，把活動不斷推向深入

為了避免流于形式，緊緊抓住了考核兌現這一敏感且管用的神經。

考核分別是日常考核、不定期考核和期滿考核。日常考核基層單位采取靈活方式，對培養計劃執行進度和培養效果進行不定期考核評估。不定期考核采取現場檢查、座談交流等方式，對培養計劃執行情況、目標任務完成情況、基礎資料的完整性等進行考核評估。期滿考核在期滿后一個月內進行，主要對培養目標任務完成情況、培養對象素質能力提升情況、基礎資料的完整性等進行全面考核評估。

與之配套的獎懲激勵機制兌現的也是真金白銀。對“上崗型”導師帶徒的考核結果進行年度兌現，帶1名徒弟兌現60元/年，不合格的不予兌現。對“名師帶徒”的考核結果納入專業技術、高技能崗位人員考核指標，并與兌現緊密掛鉤，最高最低檔次的差距拉大到1000元。對徒弟期滿考核成績優秀的，可破格參加高一層級專業技術和技能操作崗位競聘。通過考核兌現，拉開分配的差距，公開排名亮丑，導師有壓力，徒弟有動力。