聯通某分公司公眾網格劃小承包改革的探索與實踐

文/李萌，中國聯通

1 承包改革前的困局及思考

2016年以前，分公司經營業績壓力大，綜合指標在全省排名靠后，渠道方面賣場型網點市場占比不足15%，零售渠道有效網點數僅達到省公司目標的50%，整體渠道銷售能力較弱；新增用戶4G附著率低于全省均值1.5個百分點，收入缺乏有效的增長點。在此情況下，員工整體薪酬偏低，士氣不足，積極性不高。

面對發展困境，怎樣才能更好地激發員工活力，提升公司業績。分公司前幾年也做了一些嘗試，但收效甚微，對此，公司管理層進行了深入思考。一是正確審視自己。某市總面積3848平方公里，人口317萬，是省里面積最小、人口最少的地級市，適合實施穿透式管理。二是抓住契機。集團公司2016年工作會議提出全面實施“聚焦”戰略，2016年初集團公司李福申副總經理赴分公司調研時也指出，要創新管理機制，深入推進基礎業務領域體制改革，并選定分公司作為改革試點單位，這些均為分公司的改革發展提供了機遇。三是決心改革。面對困境，2016年年中，分公司在集團和省公司的指導幫助下，首先在公眾條線啟動實施網格劃小承包改革。

2 主要做法

2.1 強化組織領導，精心設計方案，確保改革順利有效推進

省市合力，周密部署。公眾網格承包實施前，省公司領導多次到分公司給予現場指導和支撐保障，省公司相關部門與市分公司討論、協作，制定模型框架，并于2016年年中成立以分公司總經理為組長的網格劃小承包領導小組，同時成立由相關部室人員組成的工作小組。擬定網格劃小承包實施方案前，工作組從基礎數據梳理、網格劃分、市場空間測算、模型設定、激勵考核五項系統工作著手，通過劃小單元存量梳理錄入、制訂預算目標和薪酬體系，確保競標程序“公開、公平、公正”并有序推進。

優化調整劃小單元，細化業務模型。對原公眾網格重新進行優化，共劃分為11個網格，其中4個城區網格、7個鄉鎮網格，并根據網格體量規模劃分為三類開展對標競賽。業務模型方面，一是網格計收向凈現金流靠攏，二是將可控、可管、可提升的成本資源（如廣宣物料、渠道補貼、資源租費、終端成本、自建寬口占用費等）全部下沉。三是設定負面清單和淘汰機制，明確網格單元不可逾越的控制“邊界”，如不允許對現有名單制客戶和線上業務主動營銷、不允許指使渠道虛假經營或出現其他弄虛作假的經營行為等。

2.2 不拘一格選拔人才，科學設置激勵模型，最大程度激發基層活力

廣納賢才。劃小承包競標會前，先行將競標方案下發到各單位，提前宣貫、摸底，組織學習討論，鼓勵有能力、有激情、有擔當的合同制、外包員工積極參與競標，打破了用工身份界限，只要有能力，誰都可以通過公開競標成為小CEO。經過多輪競標，最終有1位部門正職級，3位部門副職級，3名市公司職能部門員工下沉至網格，成為佼佼者競聘上崗。

鼓勵做優做大。分公司結合各劃小網格的經營情況及前期網絡、市場資源投入和發展前景，分別將收入標的設立為三檔目標：A檔保底收入——要求收入水平較基期同比趨勢有所改善，B檔預期收入——要求收入水平較基期增幅明顯，C檔挑戰收入——要求收入增速明顯領先行業水平。同時根據各網格收入目標的達成和增量收益的實現，合理配置相應的激勵包和承包網格總監的職級晉升政策，達成收入的不同檔次設定不同分享比例，達成值越高，分享比例越高，充分發揮績效考核的導向、激勵作用，最大限度地激發各網格的積極性和創造性。

2.3 持續優化流程，打造“倒三角”支撐體系

市公司層面成立支撐團隊，在人力支撐、經營指導、物資采購、行政綜合等方面全面簡政放權，取消大部分審批事項，變事前審批為事中監控、事后評估，優化渠道建設、營銷運營、人員管理、廣宣制作、營銷物資采購等各類審批及報賬流程30多項。

3 承包改革實施后的效果

3.1 經營業績明顯改善

網格承包以來，分公司整體收入改變了同比下滑的趨勢，2016年分公司在全省本地網中KPI考核排名第五，較2015年明顯改善。2017年末，移動業務收入市場份額11.36%,較去年同期提升1.08pp，全省第一；公眾開賬收入累計完成18320萬元，同比增幅1.0%，全省排名第一；整體公眾網格實現毛利10879萬元，較去年同期增加8 85萬元,增幅8.9%。某區局作為一個年度1000萬元收入規模的鄉鎮網格，在市場環境競爭激烈的情況下，其收入較去年同期累計增加143萬元，增幅突破15%，增量收益達90萬元。2I2C產品配送從物流公司切換到網格員工配送后，轉化率由2017年初的全省第五名提升至第二名，網格月度2I2C產品線下直銷發展用戶突破三千戶。

3.2 員工士氣和收入明顯提升

承包后，促銷政策更為靈活，網格內人員實現從“要我干”向“我要干”的轉變，由“坐商”變“行商”，主動營銷意識不斷增強，網格經營向零售業態轉變。在歲末年初營銷會戰中，主動提前布局村鎮、商超、廠企、部隊、影院、社區、工地等場景。

3.3 銷售能力持續加強

承包后，分公司整體營銷能力大幅提升。內部團隊上，逐步打造了一批會營銷、能算賬、懂管理、有激情的基層小CEO骨干力量和一個個想做、敢做、能征善戰的營銷團隊。某區局網格積極開展異業合作，近期成功地與韻達物流在全區開展合作，與其所有快遞員建立能人關系，配送時加入我方宣傳元素，實現了上門下單服務。某城區網格通過前后臺部門聯動、迅速響應，將容納4000多人的工業園區及周邊的一大片區域信號得到了改善，城區網格員工積極跟進，在附近網吧、超市、通信門店建立了3個能人點，并組織全體員工早晚多場次駐點促銷，半年來發展了近500戶2I用戶。外部渠道上，2016年承包以來分公司新建主營渠道82家，改造賣場化渠道22家，關閉及優化了共28家效益低下的營業廳，目前有效網點到達283家，其中優質渠道到達95家，渠道效益同比提升了15%。