我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

王慧

（西安華弘城市運(yùn)營(yíng)集團(tuán)有限公司，陜西 西安 710068）

引言

在社會(huì)發(fā)展新時(shí)期，企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量不斷增加，一些集團(tuán)公司也應(yīng)運(yùn)而生，涉及各種行業(yè)經(jīng)濟(jì)類(lèi)型，充分發(fā)揮了集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、協(xié)調(diào)效應(yīng)及規(guī)模效益。這在一定程度上，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合發(fā)展、多元化發(fā)展和集約化發(fā)展，對(duì)于企業(yè)自身成長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了積極的助推作用。在這一過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理至關(guān)重要，而如何進(jìn)行我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也成為了社會(huì)關(guān)注的核心話題，并在解決這一問(wèn)題過(guò)程中，符合集團(tuán)公司自身的特點(diǎn)，這樣才能保證財(cái)務(wù)管理緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，適應(yīng)實(shí)際需求。

一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)過(guò)實(shí)踐研究，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司規(guī)模較大，分、子公司較多，存在多級(jí)產(chǎn)權(quán)主體，無(wú)論哪一個(gè)層級(jí)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)對(duì)整體財(cái)務(wù)產(chǎn)生影響，而且不同層級(jí)的管理模式、工作人員的管理水平等都會(huì)存在差異性，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)在監(jiān)管過(guò)程中難度較大，從而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)[1]；許多財(cái)務(wù)管理人員也存在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；其二，在實(shí)際工作中，很多母公司為下屬分、子公司向金融機(jī)構(gòu)借款，或者給分、子公司對(duì)外提供擔(dān)保，這樣往往會(huì)造成資金管理不力形成的資金風(fēng)險(xiǎn)；關(guān)聯(lián)交易導(dǎo)致資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；其三，管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司的分、子公司較多，存在關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部業(yè)務(wù)，致使財(cái)務(wù)管理在這方面容易發(fā)生資金混亂的情況，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。尤其是一些集團(tuán)公司采用獨(dú)立核算的模式，一些分、子公司在財(cái)務(wù)管理方面的自主性較大，為了分、子公司內(nèi)部利益，則會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理考慮不足，從而增加風(fēng)險(xiǎn)[2]。總體而言，集團(tuán)公司存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)其實(shí)際特點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性解決，消除其發(fā)展瓶頸。

二、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題

（一）對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足

多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)眾多，牽一發(fā)而動(dòng)全身，這必然帶來(lái)財(cái)務(wù)管理的難度、增加復(fù)雜性。有些財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)以及缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范方面的知識(shí)。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制不健全

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作監(jiān)督機(jī)制不健全，影響監(jiān)督效果，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加重和問(wèn)題發(fā)生。經(jīng)過(guò)研究，當(dāng)前集團(tuán)公司存在多級(jí)法人，規(guī)模較大，無(wú)法及時(shí)對(duì)分、子公司財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行審核和指導(dǎo)，缺乏動(dòng)態(tài)性，且過(guò)度干預(yù)分子公司財(cái)務(wù)管理，還會(huì)在一定程度上制約其發(fā)展，使其降低靈活性，因此，我國(guó)的一些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面權(quán)力下放較為明顯，如果一些分、子公司存在問(wèn)題，將會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。除此以外，單一地注重結(jié)果審核，缺乏過(guò)程管控，難以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，這是一種遲延的監(jiān)督模式。

（三）決策缺乏科學(xué)性指導(dǎo)

多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)公司難以掌握有效的管控各分、子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)管理信息，使得決策存在盲目性，導(dǎo)致在籌資、投資、資金運(yùn)用等財(cái)務(wù)決策中面臨決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）財(cái)務(wù)管理思想滯后

我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理思想滯后主要表現(xiàn)在三方面：一方面，一些管理者認(rèn)為沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題，便證明當(dāng)前管理較好，并沒(méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，從而在財(cái)務(wù)管理風(fēng)控方面意識(shí)不足，產(chǎn)生隱患。另一方面，一些分、子公司的管理人員缺乏全局意識(shí)，注重分、子公司發(fā)展，這就導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)方面的決策存在片面性，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理受到影響，例如，一些分、子公司未能分析集團(tuán)負(fù)債情況，單一從自身角度考慮借貸問(wèn)題，就會(huì)給集團(tuán)增加債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還有一方面，一些集團(tuán)發(fā)展并不均衡，分、子公司實(shí)力存在差距，財(cái)務(wù)管理水平也各不相同，每一個(gè)環(huán)節(jié)或者每一個(gè)分、子公司出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而一些集團(tuán)管理人員則更加關(guān)注實(shí)力較強(qiáng)的分、子公司或者主營(yíng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)生思想傾斜，增加了其他公司問(wèn)題出現(xiàn)的概率，風(fēng)險(xiǎn)加大。

（五）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)有待提升

集團(tuán)各分、子公司涉及的領(lǐng)域較多，集團(tuán)公司雖然設(shè)置總的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，但由于管理人員缺乏對(duì)不同行業(yè)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理與實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展之間不協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)管理人員要能夠從實(shí)際出發(fā)，協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、集團(tuán)與分、子公司內(nèi)部管理與外部管理等方面的關(guān)系，做到統(tǒng)籌兼顧。

三、未來(lái)發(fā)展中應(yīng)對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略

（一）建立健全預(yù)警機(jī)制

面對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)信息的收集、分析，建立可靠的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，早發(fā)現(xiàn)早處理。

（二）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)

建立清晰的產(chǎn)權(quán)制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系；成立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小組，負(fù)責(zé)組織開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)警、處理工作。由財(cái)務(wù)總監(jiān)帶頭，各部門(mén)負(fù)責(zé)人及重要的分、子公司代表共同參與。

（三）建立集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體系

集團(tuán)公司對(duì)于分、子公司的財(cái)務(wù)情況需要及時(shí)了解。如果風(fēng)險(xiǎn)較大，需制定針對(duì)性的控制策略。在全過(guò)程性方面，集團(tuán)公司可以適當(dāng)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理權(quán)限回收，但不能影響分、子公司發(fā)展，做好分、子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃審核工作，并對(duì)其使用過(guò)程嚴(yán)格監(jiān)管，對(duì)其使用結(jié)果也要進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與類(lèi)似情況進(jìn)行比較，分析本次資金使用的合理性，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，需要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，避免同類(lèi)問(wèn)題再次出現(xiàn)。

（四）改變財(cái)務(wù)管理思想

集團(tuán)公司管理人員需轉(zhuǎn)變思想，首先，必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，理清風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題的差異，風(fēng)險(xiǎn)是不可能消除的，風(fēng)險(xiǎn)集聚到一定程度之后，便會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，應(yīng)該加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，消除問(wèn)題的爆發(fā)根源。與此同時(shí)，應(yīng)該評(píng)估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)，然后針對(duì)性的降低風(fēng)險(xiǎn)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。例如債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)大環(huán)境等詳細(xì)分析，然后確定當(dāng)前是否存在債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，程度如何，是否可控。有關(guān)分、子公司工作人員的思想問(wèn)題，應(yīng)該加強(qiáng)教育、監(jiān)督，了解分、子公司財(cái)務(wù)與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的關(guān)系，集團(tuán)財(cái)務(wù)與集團(tuán)發(fā)展的關(guān)系，集團(tuán)發(fā)展與分、子公司發(fā)展的關(guān)系，這樣便會(huì)使其轉(zhuǎn)變?cè)械乃枷耄瑢W(xué)會(huì)站在集團(tuán)角度考慮問(wèn)題。但是，對(duì)于一些不能按照要求開(kāi)展工作的人員，需要酌情給予處罰，提高其對(duì)此的重視程度。除此以外，作為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須明確每個(gè)分、子公司都是集團(tuán)的一部分，出現(xiàn)問(wèn)題之后都會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該嚴(yán)格管理，堅(jiān)持“重點(diǎn)對(duì)象重點(diǎn)管理，常規(guī)對(duì)象規(guī)范管理，且必須都要嚴(yán)格”的原則。

（五）充分發(fā)揮審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理職能

許多集團(tuán)公司都有內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。把內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)控制結(jié)合起來(lái)，是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。審計(jì)部門(mén)對(duì)管理層負(fù)責(zé)，形成內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系。主要工作有：1、增強(qiáng)集團(tuán)控制，按照集團(tuán)規(guī)定對(duì)下屬分、子公司實(shí)行審計(jì)。2、對(duì)分、子公司的一些金額較大的經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)。3、實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)離任審計(jì)，審查分、子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人任職期間的履職情況。4、完善分、子公司的內(nèi)部控制制度。通過(guò)對(duì)分、子公司的審計(jì)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理中的可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和更正問(wèn)題，確保集團(tuán)整體利益，從而更好地防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)蓬勃發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的問(wèn)題主要體現(xiàn)在人員素質(zhì)較差、監(jiān)督機(jī)制不健全、管理思想滯后等方面，這與集團(tuán)公司的多級(jí)主體、多級(jí)法人和業(yè)務(wù)多樣性具有密切關(guān)系，應(yīng)該針對(duì)上述情況進(jìn)行改進(jìn)，打造高水平的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，注重細(xì)節(jié)，建立針對(duì)性的監(jiān)管機(jī)制，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平。