中小壽險企業發展中要積極處理好六大關系

丁武斌

（國聯人壽保險股份有限公司，江蘇 無錫 214000）

一、壽險公司發展的內外部環境分析

從外部經濟形勢看，我國經濟發展還存在很大的不確定性，一是中美貿易摩擦充滿變數，將可能帶來進一步的利率下行，國內經濟增長壓力加大、問題復雜；二是在國家防范系統性金融風險工作要求下，金融從嚴監管態勢仍會持續；三是銀保監會完成合并重組，將進一步強化對內改革和對外開放。壽險業向高質量發展的轉型勢在必行。

打造世界一流壽險企業，當前發展中的主要矛盾是粗放式經營和高質量發展要求之間的矛盾。高質發展是外部客觀要求，是股東意志的體現。而多數壽險公司內部粗放式經營，表現在目標定位不夠清晰，各級干部統大局、謀大勢思維和理念有所欠缺，對經營規律、專業度和責任心不夠敬畏，注重眼前、局部和本位現象很嚴重，很多流程制度沒有與時俱進。

當前，中小保險公司乃至整個行業都處于改革轉型陣痛中，處于負債成本高企、投資收益下行的紅海競爭中，面臨巨大壓力與挑戰，容易產生消極情緒、負面言論，把問題看成一團糟、一團黑。對此，必須保持清醒的頭腦，在挑戰中看到孕育的機會、在正確的方向下樹立信心、堅守戰略定力。總的來講，社會與行業發展前景，未來若干年，壽險業仍是為數不多增速超GDP增長的行業，伴隨著居民購買力的持續提高、保險觀念的逐步普及和消費群體年輕化，壽險基于獨特保障功能，仍有比較明顯的市場需求增長空間，發展前景依然廣闊。

二、推進壽險公司價值轉型的對策建議

價值是保險公司發展的根本訴求，價值轉型是壽險企業邁向世界一流戰略規劃的根本主題。從狹義上講，提高產品的高價值，從廣義上講，我們追求價值，就是要滿足維護股東的權益、提高員工幸福感，履行好國企的社會責任。有價值、能夠提供價值，才有存在的意義。

（一）處理好價值與規模的關系

價值轉型是保費收入結構調整到產品結構調整到模式隊伍等體系調整的過程。這個過程中主線之一，就是控制低價值業務規模，發展高價值業務，并做好兩者之間的均衡，不斷從短繳期業務為主，逐步走向以長繳期業務為主的業務結構的過程。當前價值轉型的關鍵是鎖定首年保費規模，大力促進長期保費收入的不斷增長，避免保費大起大落和可能的現金流風險，為價值轉型提供時間窗口。

（二）處理好保費收入與經營管理的關系

保費收入是壽險公司的重要目標，但作為公司發展來說，要避免“為了保費而保費”，各級管理干部要認識到持續謀取保費收入增長的背后，一定是卓越的經營管理體系和經營管理，通俗說鍛煉“賺長錢”的能力。當前，一是管理賦能，為隊伍各種能力的提升創造條件，包括提供有力的后援協助和終端支持，匹配的資源和制度保障等。二是培訓賦能，要獨立培訓部職能，建立培訓體系、建設髙質量隊伍，強化培訓考核激勵。

（三）處理好保費收入與機構發展關系

盡管行業互聯網保險取得一些試驗性成效，但高價值保障型產品銷售仍然需要依托于機構，但與此同時，機構建設又存在投入大、費用高等弊端，如何處理兩者關系是一個考驗。一方面，公司要堅持控制機構數量，不搞“攤大餅”模式，支持在有限的地區范圍內追求高質量發展，垂直化深挖價值；另一方面是要強化機構建設的剛性，必須完成機構建設目標。配合于標準營業部、主管自主經營、客戶經營分層等轉型升級需要，通過資源杠桿，撬動全組織協同發展。

（四）處理好轉型與節奏的關系

價值轉型是一項系統性工程，要拿出破釜沉舟、不達目的不罷休的精神，但也要把握節奏，穩中求進，通過動態調整、精細調節避免大的波動、大的滑落，時刻掌握主動權。

戰略規劃落地實施要制定整體工作計劃、時間表和路線圖，做到速度和質量可控；工作計劃要具有可操作性，根據戰略總體規劃執行架構圖，各業務條線和后援板塊要制定子規劃，由整入微、環環相扣，形成系統有機體，做到規劃轉型落地與日常經營工作兩促進、兩不誤。

（五）處理好風險防范與發展的關系

發展是根本要務，風險防范是根本基礎。面對監管高壓，決不允許停留于開會發文件、應付式檢查，也決不能因噎廢食，簡單粗暴地限制業務的發展。必須提高站位，壓實責任，有效傳導，不斷深化風控體系建設，全面提升風險防控能力，堅決牢牢守住風險底線。合風險管控的三道防線責任要落實，壓力要夯實，推進主體責任和監督責任的分別落地，主體責任要進一步細化分解風控屬地管理、條線管理和層級管理的具體責任和管理措施，明確責任標準、控制重點和失責后果。監督管理主體責任上，要提高風控專業性，找準管控與效率的平衡點，找準重大風險管控的關鍵點，構建監察、審計、專項檢查與條線自查一體化的監督檢查機制。

（六）處理好夯實基礎與創新發展的關系

目前我們制定的規劃是一個基礎性規劃，它揭示了經營邏輯，劃定了目標紅線和底線。既然是基礎性目標，我們各級干部有責任做得更好更先進，做得更好更先進的路徑就是要改革創新發展。兩者的關系在于，邊打基礎邊改革創新，重點是務必夯實基礎，任何脫離現實基礎的創新都是葉公好龍式創新，必然付出巨大成本代價。當前，面對新時代行業發展趨勢以及金融科技發展和同業競爭的要求，我們必須在打基礎過程中，主動融入新元素、新動力，結合公司實際，從兩個維度推進創新，一是科技賦能，推動效率和效益的提升；二是適應保險從補償性向風險管理性的轉變，從做好產品向提供產品加服務轉變，建立核心競爭力。

（七）處理好總公司與機構管理的關系

立足于服務公司轉型升級的需要，以深化改革創新，不斷釋放基層生產力為目標，為轉型升級、持續發展提供動力。一是加強基層自主發展能力建設，探索科學有效的經營管理體制和資源配置方式，逐步實現機構管理模式由縱向為主向橫向、縱向管理相結合轉變，預算管控模式由條線預算向公司整體預算轉變，增強“一把手”統籌發展的能力。同時要推進差異化管理，對不具備自主經營能力的機構，要加強總公司干預管理甚至直接管理。