HRBP模式下人力資源管理變革路徑研究

文/劉艷華，中國人民大學

在快速發展的時代背景下,企業的業務模式不斷發生變化,企業內部的人力資源管理模式也需要不斷地創新以適應新模式下的企業。本文以HRBP 模式為基礎,分析現有企業在新型人力資源管理在現有狀況下的企業狀況,以及其在運營過程當中存在的一些問題,通過分析,建立HRBP 模式下人力資源管理變革與創新的關鍵要素、主要內容和實施原則，為現代化企業人力資源管理提供有效的方法和可行的實施策略。

1 人力資源的現狀以及存在的問題

1.1 存在現狀

在現代化的企業發展中，市場已逐漸趨于穩定，企業之間更多的是人才的競爭，而隨著經濟全球化的發展趨勢，使得企業之間的競爭尤為激烈，與此同時，優勝劣汰的法則也對企業的競爭力有了更高的要求，人力資源管理變革也成為了必不可少的一步。通過對人力資源管理在HRBP 模式下的背景現狀進行分析，了解人力資源管理變革在實際當中情況也是較為復雜，因為相對目前而言，西方的人力資源管理理論的介紹和研究已經較為普遍，而國內，除了一些大型的企業如海爾、聯想等在其管理理論的探索、研究以及加入的合作伙伴等方面具備一定的優勢外，其他中小型企業無論是人力資源管理的合作伙伴，或是自身的企業情況也都在面臨著巨大的挑戰，情況也跟加復雜。

1.2 存在問題

然而企業在實際運營過程中，管理知識與管理能力未必都能夠達到要求，因而，在某種程度上管理人員是在企業運營的過程中產生的，在市場當中，他們有自己的方式和方法，也取得了一定的成績，但其中不少人依舊缺少管理方面的系統知識以及專業技能，尤其是在HRB P 模式下的人力資源管理人員，不僅研究達不到要求，可執行的人力資源管理方式也是一大問題，企業需要盡快地改革與發展。

除了企業自身的能力達不到要求外，人才的引進也是對人力資源管理合作伙伴擴大的主要因素之一。而現在的企業人才引進大多是以員工或熟人的推薦為主，雖然采用這種方式可以降低成本，但也一定程度上限制了員工的來源，也不能豐富或改變人力資源管理的合作伙伴的結構和層次。此外若是對新加入的員工沒有固定的統一安排，也會造成人才的重復引進，從而加大成本，同樣的對具有豐富實踐經驗和管理技能的高級人才沒有引進或是達不到要求，甚至只是為了滿足臨時要求，沒有長遠考慮，也不能形成科學化、職業化的人才管理合作模式。

現如今，在內外關系得影響下，雖然一些企業也采取了一定的改革措施，同時設立自己的人力資源管理模式，但由于管理者的理念并沒有發生變革，常常不由自主的沿襲過去的舊觀念，如只注重人才的可用性，而忽視人才的發展性；企業人力資源還沒有被提到是企業發展的重要推動力的高度去認識；企業沒有建立起與企業發展相適應的人力資源管理與開發機制，人力資源管理有名無實。而像民主考評或是公開競聘，雖然對員工的積極性有一定的激勵，但這些改革措施并沒有觸動根本的基本體制改革，只是一些基礎上的局勢修補，還達不到改革應有的效果，發而引發了操作中的許多問題，如：缺乏一套系統科學合理的績效考評體系，考評的標準不具體，選拔過程不夠透明，民主考評之后的抉擇權仍然掌握在上級領導手中。

2 人力資源管理路徑的變革

人力資源管理主要是對人的思維分析和主觀能力進行約束以達到某種目的，而人與人之間無論是素質、能力、適應程度各有不同，這就使得人力資源管理的合作伙伴之間也是更加的復雜和困難，人力資源也是在管理過程中不但要考慮到人與人之間的團隊關系，還需要注意到人與人之間因為思維方式的不同而存在的差異，能力、態度、績效、個性、團隊關系等等的任一要素都有可能對HRBP 模式下的人力資源管理產生較大影響。因而，我們通過幾個方面來具體分析。

2.1 人力資源管理戰略化

人力資源管理在現代社會已經成為企業管理當中必不可少的一部分，而隨著企業經營當中不確定因素的不斷變化，企業便需要人力資源管理人員來處理這些不確定因素，因而對人力資源管理人員也就需要達到更高的要求，人力資源管理也就需要從管理學中解放出來，走向戰略化的人力資源管理合作也會成為不可逆轉的趨勢。

2.2 人力資源管理理論化

通過對不同職業工作的人員進行分析，將行為特點、行為環境、行為過程、行為原因等不同方面進行多角度研究分析，從而形成一系列的理論，稱為行為科學。這是西方的一種管理理論學派，他的研究和發展又為人力資源管理合作奠定了一定的基礎，通過人力資源開發達到改善企業內部的人際關系。

2.3 人力資源管理可參與化

人力資源管理作為一種管理模式，也必將涉及到公司企業的方方面面，尤其是與所有員工相關的企業內部決策以及運營模式、管理行為等。因而，人力資源管理并不是只有人力資源部的參與，而是企業當中的所有人員作為企業的一分子都有參與的權利，從另一方面講，員工個人對自己的職業生涯規劃需要負全部的責任，因而也說，HRBP 模式下的人力資源管理人人皆可參與。

2.4 人力資源管理理念化

大多數情況下人們對于人力資源管理的第一反應是人力資源部，然而，在實際生活中，人力資源管理的工作與每位員工的日常工作都息息相關、不可分割。人力資源在企業當中無處不在，尤其是在每個部門當中每位主管首先是人力資源主管人員，而人力資源部的主管大多數情況下只是充當管理過程當中的組織者和協調者。如果企業領導人沒有足夠深刻的認識，也就達不到應有的參與力度，那么改革就有可能失敗，達不到最后想要的結果，而且人力資源也關系到每個人的切身利益。

2.5 人力資源管理可培訓化

很多企業的人力資源管理并沒有達到該有的技術或是開發體系，尤其是一些中小型企業大多需要政府和社會力量的幫助，促使勞動密集型性向產業密集型轉變，從而提高企業的產品技術含量。這就需要對其員工進行一定的技能培訓，通過現有的教育，科研力量開展一些學術培訓以外，勞動部門換可以審批一部分社會中介機構，來進行專業技術的培訓，采用考核授予證書的方式確認學習成果，使員工具有一定的技能基礎。

綜上所述，人力資源管理在改革當中，需要綜合不同因素的利弊，既不能生搬硬套，也不可以草率的就做出決定。人力資源管理不是一個能治百病的標準藥方，沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的兩個組織，中小企業有不同于大企業的特護情況。因此實際過程中，還需要結合具體情況，這也是HRBP 模式下的人力資源的特點，保持與時俱進。

3 結束語

HRBP 模式下的人力資源管理在工作實踐當中依舊面臨著許多問題，而推動人力資源管理實現戰略合作伙伴的角色轉換也成為了新如今的一個熱點話題，而在實現HRBP 模式轉換也需要滿足一定的條件。可通過戰略化、理論化、可參與化、理念化、可培訓化對HRBP 模式下人力資源管理的員工進行各方面的提升來達到規范化制度和運行方式。

不可否認的是，HRBP 模式下的人力資源管理領域廣泛，中國的企業與外企都具有特色，找到適合中國企業人力資源管理發展的道路，還需要更加深入的研究。