戰略力量

張智倉

中鐵一局集團有限公司 陜西西安 710054

自2013年中國中鐵股份公司開展旗下三級施工企業“二十強”評比活動以來，中鐵某局集團公司憑借其雄厚的優勢和實力，在評比中的排名可以說是節節樊高，使人刮目相看：首屆評比，中鐵某局集團公司旗下只有一家專業公司進入“二十強”，且名位第七。到2015年，中鐵某局集團公司旗下就有了三家公司邁入“二十強”，且原來的第七名一下躍居第三，新步入的兩個公司均躍居前十；之后的2016年、2017年，中鐵某集團強力入圍“二十強”的企業數量在中國中鐵十八家局級單位首屈第一，受到了中國中鐵股份公司的矚目，成績斐然，好是喜人[1]。之后的若干社會評級單位把中鐵某局集團公司評級晉升到中鐵兩大系統的第一方陣，成績誘人，讓中鐵某局集團公司全體員工深感自豪，幸福滿滿。

是什么力量讓中鐵某局集團公司在短短幾年的功夫發生了這么大的變化？這種變化無時無刻地催促著從事企業管理多年、參與企業幾代戰略研究制定的我去深入思考這個問題，真可謂踏破鐵鞋無覓處，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處，即企業發展戰略的力量！下面，談談我對戰略力量要件的粗淺認知。

1 好戰略要把握住時代發展大趨勢

1.1 選擇好的理論作指導

我們都知道，理論指導實踐的道理，制定戰略也逃脫不了這個定律。在當今社會理論滿天飛的時代，要想選擇一個好的理論也是相當不容易的事情，而且這個理論也必須是大家均比較熟悉、經過實踐檢驗是正確、也切合我們企業實際的理論。這樣，我們就選擇了“ISO900族系列理論”作為指導。這個標準還提出以下幾個理論：一是要基于風險的思維；二是要有PDCA循環過程方法；三是要系統全面的梳理企業發展的各種資源，并與戰略要求相適應；四企業發展方針必須適應發展戰略的要求；五是企業發展目標要圍繞企業戰略、方針面展開；六是要對戰略的運行進行策劃和監視；七是要定期的對戰略的運行情況進行全面的評估；八是要對戰略運行過程中的不足提出改進計劃；九是要有未來十年走在行業前列的發展遠景。有了這樣的理論作指導，戰略制定者的思路就會更加清晰，戰略就會成為企業發展中導航燈，企業就會揚起風帆不斷前行。

1.2 認真地分析公司所面臨的環境

就拿“ISO9001質量管理體系要求”這個標準來說，在其第四章組織環境中明確提出，企業在制定戰略時應考慮組織的外部和內部因素，特別要關注那些關鍵的因素，這些因素可能要考慮正面的或負面的影響，包括由這此影響帶來的風險與機遇。這些因素包括來自國際、國內、地區或當地的各種法律法規、技術前景、競爭對手、市場環境、國情文化、社會或經濟的環境因素變化。

其實，每個企業在制定戰略時，這是必須要作的第一步，即企業面臨的內外環境分析，企業只有把握住市場發展的大環境、大脈搏，才能適應市場的變化，才能滿足國際、國內、社會、市場的需求，才能與市場同呼吸共命運，才能自由自在地在市場中遨游。

1.3 要有超前的眼光和高瞻遠矚的思維

中鐵某局集團在“十五規劃”時，企業領導審時度勢，認真分析了當時國內、國際發展環境，抓住了歷史機遇，制定了適應當時環境的“四三二一”發展戰略，這個戰略的制定，為該公司的發展形成了具有時代優勢的四大核心工程產品、三大核心工程專業、形成了國際、國內齊頭并進發展的良好開端；到了“十二五”時期，中鐵某局集團根據建筑市場以投資驅動為主發展模式的變化，適時的制定了以工程、施工總承包為主的企業發展戰略，使得企業在以后的BT、BOT、EPC、PPP的工程建設模式中如魚得水，始終走在了時代的前列。所以說，好戰略的關鍵一步就是要把握住時代發展大趨勢。戰略的把握來不得半點閃失。否則，往輕里說，就有失城池之痛，往重里說，不但要“折兵折將”，恐怕要“損車折帥”了。

2 好戰略贏在執行

2.1 戰略的價值在執行

制定戰略的目的，就是為了執行，為了使企業發展的更得人心、更適應社會的需求，執行是戰略的生命與價值所在。戰略的執行也無形中檢驗了企業的管控能力和水平，企業發展前景的優劣，客觀上檢驗了戰略選擇的好壞，也檢驗了戰略制定者把握全局、駕馭全局中、判斷未來及市場的能力和水平；同時也檢驗了戰略保障措施的有效性與充分性，也充分地體現了戰略的受控狀態。

2.2 .執行的關鍵在不走樣

筆者認為，作為一個關心企業戰略的戰略研究者，只要稍有用心，就會不難發現這樣一個事實：即不論企業的戰略制定的多么完美、多么超前、多么具有時代特征，如果在執行力上出了偏差，不僅會使戰略的顏色暗淡無光，而且會使戰略的價值大打折扣。

2.3 執行核心在考核與評估

所以說，戰略批準者，一定要將眼光從戰略被企業董事會批準的那刻起轉發到戰略的執行上，一定要象制定戰略時那種嗅覺和敏銳對戰略的執行情況進行考核與評價。一是看執行者是不是完全按戰略的要求去執行了；二是看執行的是否到位，是全面執行還是部分執行；三看執行的有沒有偏差，戰略確定的方向是東，在執行中或是東南或是東北，就不是正東，或者與戰略目標要求的時間點相差較大；四是看戰略的各種保障措施與資源的保障是否與戰略方向相匹配，資源是不充分、措施是否到位；五是看是否有選擇性執行，對自己的專業、市場、資源的給予要好處的就執行，對自己不利的就不執行或暗中施加阻力；六是是否有因對戰略的認識不到位而聲東擊西、陽奉陰違的行為等等情況的發生；

總之，筆者認為，戰略制定是整個戰略成敗首要條件，而戰略的執行才是戰略成敗的關鍵。如果用二八法則來來形容的話，從戰略的時勢分析、判斷到完成戰略制定，只在戰略成敗的整個鏈條中占到了20%里程，戰略后續運行情況包括執行、監視、評估、改進可能占到了80%的里程，而戰略的執行又在其中占到了80%的里程。因此，好的戰略贏在執行，沒有了執行戰略就失去了存在的意義。

3 戰略是企業聚力發力的最有效平臺

3.1 戰略讓公司的社會價值發揮得更充分

記得八年前的八月中下旬，中央電視二臺財經頻道在黃金時段隆重推出了多集有關公司發展紀錄片《公司的力量》，這個紀錄一開始播映，就吸引住了大批熱愛企業戰略研究或對企業為什么會成為當代社會發展發展支柱感興趣的朋友們的熱捧。筆者可以帶著大家一起漫漫卻走進這個電視劇，讓我們一起探討公司發展的巨大力量到底在哪里？電視片是從某個公司發明創造了當時英國最大、重達15噸的被視為英國重要象征一座鐘說起，這個鐘為世界傳遞了一種嶄新的時間觀念“標準時”。以它為切入點，劇目首先介紹了公司是現代社會發展一個不可缺少的產物，把公司為社會的貢獻用一組誰都可以聽懂的數字予以表現，公司為現代社會的就業提供80%的工作崗位；對人類社會的經濟價值貢獻度達到了94%；全球前100個經濟體中，公司就占到了一半多；其他經濟體是國家，也就是說，公司不僅從經濟總量上占到了世界經濟的一半，而且從價值量上已經超過除先進的49個國家經濟量以外的其他所有國家的總和；甚至有的公司的經濟總量比若干個國家經濟總量之和還要大。公司在我們身邊的人無處不在，身邊的事無時不在，當我們正在為自己的工作而發愁的時候，扭過頭來，公司就出現在我們的眼前，讓我們空落落的心一下就踏實了許多。

3.2 發揮戰略的平臺聚力作用

可以想象，如果沒有了公司，我們現在的生活會是什么樣子。片頭的解釋詞中有這么一句話“公司的出現，讓人們把上帝的時間改用人間的指針來度量，而改變這一切的，不是宗教，不是政治，甚至不是科學本身，而是一個叫做公司的組織”。片子整體思路設計得非常好，解釋詞也很精彩，從片頭就牢牢地吸引住了我的心神，讓我迫不及待地、一集不落地看完了全部片集。過后，認真地思考了一下，這個紀錄片花了這么大的氣力，耗時七八年，它不只是想博我們的眼球與贊嘆，它更重要是想告訴我們什么道理，讓我們從中悟出什么，或者說，告訴我們怎么樣做才能把公司做強、做大、做優、做遠、做長。該片的價值不僅在于給我們展示了橫跨兩個多世紀的公司發展旅程圖，更想引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的公司發展的戰略思想精髓；更重要的是，讓我們這些"睜眼瞎"能看到戰略管理這頭大象。西方的公司，把戰略制定被視為公司管理活動中的最高端的工作；但，被市場壓力和決策困境包圍的部分管理者，仍像盲人摸象般圍著"戰略"摸索著，試圖找到解決問題的武器。

公司的發展不僅要從細微處的管理制度、操作規程、崗位職責、業務流程等入手，還要從公司內部結構、法人治理、體制、機制入手；更重要的是從公司發展的戰略對未來把握的角度下功夫。片集告誡我們：公司的各級管理者，都應有戰略視野、都應站在歷史的高點上去謀劃公司的未來，使戰略真正成為公司發展的核心競爭力。讓公司的各種資源都能有效的在公司戰略這個平臺上發聲、發光、發熱、發力。

3.3 戰略是公司發展的靈魂和主心骨

在公司里，其實只有公司戰略才能把各種資源有效的聚焦在公司這輛戰車上，并通過業務或專業戰略去充分地運用和平衡資源，讓各種力量有效整合，且能高效地運轉；另一方面，筆者認為，公司戰略的出現，有可能成為現代社會公司發展的“最大成就”。不論是大公司、還是小公司，不論是國有公司、還是私有公司，不論公司是做什么的或提供什么服務的，不論是老公司、還是新公司，不論是本土公司、還是跨國公司，其實，公司股東的戰略抉擇，不僅對公司經營業績和發展前途有著至關重要的影響，還會對股東的投資價值及利益有著密切的影響，更會對全體員工的幸福感帶來巨大的影響。尤其是各種各樣的跨國公司、跨域公司、發達國家的本土公司，只所以能夠獨占鰲頭，長久地雄踞或屹立于世界500強的前列，或者長期處于霸主地位，公司戰略被公認為的起到了“靈魂與主心骨”的作用。

只所以公司戰略能起到了“靈魂與主心骨”作用，是因為公司戰略具有能夠把各級、各業務系統管理者的管理智慧緊緊地抓住，讓大家的目光小心翼翼地聚集在“她”的身上，把全體員工的想象力和興趣點匯集在這個帶有磁性的平臺上，使各種各類資源緊緊地圍繞“她”協同發力，找到最小公約數，求得最大結合點。

4 好的戰略會讓企業的生命之樹長青常勝、差的戰略從誕生的那天起就開始埋下了禍根，讓企業失光失色逐步走向沒落

4.1 提高戰略認識，讓公司戰略離我們越來越近

其實，戰略在我國古代就有，最有影響力的戰略典范就是“孫子兵法”中36計戰略策略及諸葛亮的三分天下戰略，這兩個戰略對中國的發展影響深遠，直到現在人們還不斷地挖掘與思考。但，這兩個戰略是與軍事發展與國家治理有關的。而且相當長的歷史時期內，人們一提起戰略，首先想到的是軍事問題或國家層面的事情。直到近半個世紀，世界500強的跨國大公司集團才開始研究公司戰略，到我們國家大公司談戰略、研究戰略也是近20年的事情，直到現在還有些小公司對公司戰略認識不清。

戰略并不深奧，它就在我們身邊，無時無刻不伴隨著我們的成長與發展，我們每個人小時候，我們的父母就是我們成長發展戰略的總設計師，他們為我們設計了各種各樣的發展前景，根據戰略方向的發展階段，給我們配置了不同和資源，直到我們自己能掌握命運的那天起，我們自己又給自己設計不同人生規劃，直到現在，員工的職業生涯規劃不也要與公司戰略緊密結合嗎？員工職業生涯規劃在不停地伴隨著公司的發展而發展?？梢哉f，戰略的研究已經成為當今社會公司與員工發展必不可少且不可逾越的路徑。

4.2 用戰略來謀劃全局、放眼未來

由此看來。戰略是一種謀劃全局、運作長遠，目標高大的策略。它區別于戰術的局部的、近期的、個別的小的謀劃。特別值得一提的是，從我國全面進入市場經濟發展的這二十多年來看，市場經濟起初那些發展很快，規模上升迅速、名揚四海的部分公司，沒有很好的謀劃未來，在市場上只為了“爭一時之長短”，一時之榮光的公司，已經被市場經濟的大浪擊倒，被淹沒。但，那些從公司誕生之初就有高遠理想，長遠發展目標的公司，卻成了中國公司發展的領頭雁，進入了世界500強前百位，他們巍然屹立在中國經濟的大夏之中，而且成了這個大夏的脊梁與支柱，這就是戰略力量!

4.3 用實例發揮戰略正能量

結合，中鐵某局集團公司旗下的若干三級公司的發展歷史來看，也可以樣得出會同樣的結論。中鐵某局集團目前市場最大份額產品就是如雨后春筍的城市軌道業務，它已遍布全國43個城市。也可以這么說，只要符合國家建設城市軌道規定條件的城市，都有中鐵某局集團的身影。一方面，是因為他們把工程干得好，另一方面，是他們在建筑領域的同行還沒有來得及認識到城軌市場發展前景的時候，他們已悄悄地、高瞻遠矚地定下公司的戰略，非常堅定地明確了城市軌道業務成為他們集團的四大支柱產品之一、并將該工程專業確定為該集團公司的三大具有核心競爭力的專業之一。尤如其旗下的某個三級公司，準確地領會了該集團公司的戰略布局意圖，迅速地向城軌市場做了資源傾斜，其城軌市場的份額在該集團公司的綜合類三級公司里首屈一指，在中國中鐵旗下的百數個三級綜合公司也是數得著的，它已連續三年獲得中國中鐵三級企業20強的榮譽稱號。而有的公司卻把明明占有市場優勢的好產品，且是國家尤為重視和大力提倡的產品，因戰略定位錯誤，卻在不斷地放棄。由于，他們在市場上干了自己不擅長、不專業的產品，被市場這只看不見的手給打得鼻青臉腫團團轉。等待他們的是市場遺棄與吞噬。當他們猛然回頭的時候，市場的岸邊已經失去了原來的模樣，不再是從前的市場，已經被別人做優、做大、做強了。用句俗話來形容這些公司發展局面即“成也戰略，敗也戰略”。

為什么這么說呢？因為，各子、分公司同屬一個集團公司，有很多相同的地方：諸如面對同樣的新環境、同樣的行業、同樣的市場、同樣的社會現象、同樣的領導、同樣經營體制、同樣的管理機制，為什么有的公司能持續數十年的領頭羊地位，而有的公司從不優秀走向了優秀，有的公司則從優秀走向了衰退或沒落。這也是戰略的最大玄機和奧妙。

因此說：好的戰略會讓企業的生命之樹長青常勝、差的戰略從誕生的那天起就開始埋下了禍根，讓企業逐漸走向沒落。

5 戰略決定著企業的經營模式并須緊跟時勢及時調整

5.1 戰略不是一成不變的，要及時調整

面對市場環境、社會環境、科技進步的變化，社會對市場的期望是越來越高，要求是越來越清晰，如果公司的經營模式不能與公司戰略保持一致或與之相適應，經營者不在公司戰略上及時調整，就是找死。

5.2 經營模式要適應公司戰略的需要

不論是集團公司，還是子分公司，要想在激烈競爭的市場經濟大潮中不斷地鞏固、發展和壯大自己，完成由“拉著走到往前走、跑著趕到帶著跑”的轉變，就必須持續地、不斷地強化戰略管理，調整經營模式，讓經營模式為戰略服務，化解系統風險。

5.3 讓戰略管理發揮應有的作用

決定公司發展趨勢的戰略、體制、模式、機制、管理哪個更重要，在我看來是戰略。公司的體制、模式、機制、管理都應服從戰略、圍繞戰略而展開，企業的發展與興衰，雖說各有各的不同，但好的公司、長久不衰的公司都是一樣的，那就是戰略。

要加大對公司戰略的運行、執行情況要定期評估，動態的識別，順應時勢調整，不斷發現和培育兩級公司的核心競爭能力。實施基于核心競爭能力的公司戰略管理就成為公司的發展的必然選擇。

只有這樣，子分公司與集團公司上下聯動，交相輝映，在小戰略堅決服從大戰略的前提下，才能在競爭日益激烈的市場環境中把握未來，獲得持續的市場機遇前景，發揮更大優勢[2]。

6 結語

因此，戰略決定著企業的發展經營模式，而模式又會反過來影響企業的戰略執行[3]。戰略既是公司發展壯大的核動力，也可能是危機的釀造者。這就是戰略的力量。