新生代的管理與激勵探索

文/侯明帥

隨時間流逝，80、85、90 后已稱為企業的中流砥柱，95、00 后新生代日漸成為主力軍。縱觀各個領域、各個行業、大中小型企業，如何管理和激勵新生代員工，始終是難以突破的瓶頸。

1 新生代員工的“問題”

新生代難管，已經成為普遍現象。企業管理者們對此詬病已久，提到這些年輕人，總會有這樣的印象：常常異想天開，有時候不務正業，動不動就提離職。具體表現在以下幾個方面。

不服管教。他們個性張揚，把自由和公平掛在嘴上，不安于現狀，不需要承擔生活的壓力和責任，不喜歡條條框框，不愿被規則約束，對看不慣或不想做的事情豪不容忍。

功利主義。他們不認可所謂的忠誠責任教育以及勤奮奉獻的職業精神，認為報酬或回報非常重要，拒絕加班，對額外付出都希望得到額外回報。

自私自利。他們與人相處時，一切以自我為中心，很少考慮他人的感受，認為自己應該獲得更多的關心和關注。

脆弱敏感。操作能力較差，解決問題能力較弱，不能承受一點打擊和挫折，自尊心強，一旦被批評，就容易產生各種問題。

2 當代管理的理論依據

面對新生代以上種種“問題”，企業管理人員首先采用科學的管理理論進行管理，包括各種各樣的薪酬績效制度，諸如KPI、OK R、360 度考核以及末位淘汰制等；其次就是各種各樣的激勵理論及其實踐，諸如需求層次理論、雙因素理論和ERG 理論、歸因理論和公平理論等等。

依據這些管理理論和特征，我們可以把管理的歷史大概劃分為三個階段。

管理1.0 階段，以命令和控制為主要手段。在工業化時代，科學管理大行其道，該理論認為，所有工作都能夠進行科學的研究，通過研究能夠發展出最優化的程序，能夠使得勞動生產率最大化。該理論將管理者的責任和工人的責任完全分開，管理者的任務是精確界定工作程序，而工人們則需要同樣精確地遵循各種規則。

管理2.0 階段：以授權和支持為主要手段。以豐田為式管理為代表，他們認為當工作中出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不主要依賴管理人員或技術專家，他們建立了充分利用員工智慧的創意功夫提案和品管圈，逐漸形成了授權式領導。

管理3.0 階段：以共創和自我管理為主要手段。知識社會的到來，挑戰了傳統管理的諸多假設。在《21世紀的管理挑戰》當中，德魯克提出要重構管理。他指出，傳統的老板與下屬的角色將會消失，自上而下的指令型管理的失效。管理者能做的是給予多方的協助，引導員工自己朝向“有效性”。

綜上可知，新生代難管，只是問題的表現，而問題的實質是，當下的管理已經逐漸邁進以共創和自我管理為主要手段的時代，然而更早的“新生代”仍然采用以命令和控制為主要手段的管理方式。哪怕是管理水平較高的行業和企業，管理者們最多能夠充分支持并且進行有效授權，已然是非常卓越的管理激勵。

探討目前各大管理公司盛行的薪酬績效與激勵機制之所以失效，尤其是面對新生代員工時，效果更差，其潛在的深層原因則是來自于社會學的行為主義原理。以斯金納為代表的行為主義觀點認為，所有人的行為經過訓練都可以被操控。然而越來越注重個性自由、多元價值等的新生代員工，不能接受傳統管理理論背后的操縱行為。

3 探索新型管理與激勵

新生代員工難管，是個小問題。而其背后，新時代背景下，人們的個性、需求與企業管理方式的矛盾快速升級。要想解決新生代的問題，不能使之遵照以前的行為規則、管理要求和慣用方式去管理，而應綜合各個領域，探索新的激勵方式。最行之有效的方式是，創造特定的條件，增加新生代對工作的興趣，消除那些有損于興趣的各種因素。

公平支付薪酬，但不要時時刻刻都與薪酬掛鉤。金錢激勵的問題，在于錢被過度強調并寫在了每個人的臉上，還變成了一種附加條件。是否努力投入工作，是否能夠創造出價值，都要先去看看是否有足夠的報酬。這樣會加劇所謂的“功利主義”傾向。

慎用績效評估體系，反饋終于考評。績效考評是企業管理的基石，可以被用來鞭撻和鼓勵員工以及幫助提升，但其中的競爭氛圍和評價壓力并不是新生代樂于接受的。因此可以持續性開展評估，盡量避免等級評定和內部競爭，強調雙向溝通和反饋。

鼓勵在工作中的合作。合作能夠帶來才能和資源的膠原，同時，社會性支持帶來了情感支撐，有歸屬感、覺得自己是某個團一體分子的員工更有激情。需要注意，鼓勵的是合作而不僅僅是聚在一起。

不斷自定義工作內容。能夠從工作中找到意義的員工會更加快樂，會傾向于自己找到一份好的工作。只要有可能， 管理者就應該讓員工從事他們最有可能產生興趣的工作，允許周期性輪崗，允許重新構建自己的工作內容。

給予新生代自主選擇權。讓員工參與到組織目標的決策中的這種方式，稱之為“參與式管理”，更受新生代歡迎，使他們自主控制自己的生活，能夠增加滿意度，并獲得更高的績效。