淺談新時代國有企業一線員工的管理

梁南南

（北京公共交通控股（集團）有限公司第四客運分公司，北京 100043）

緒論

隨著時代的發展和時間的推移，“80、90后”一代逐漸成為未來幾年企業發展的主體，在今后企業改革發展過程中將起到重要的作用。“80、90后”一代相比于“60后”“70后”的老員工來說，少了一些循規守矩和吃苦耐勞的品質，他們更加注重企業提供給自己的崗位是否能較好地實現自己的個人提升需求，是否能提供平臺來充分表達自己的見解和主張，他們更愿意將自我價值實現和職業理念結合起來，以企業的發展為背景來實現自我的發展。這與新時代國有企業改革發展的需求是契合的。因此，企業管理層和人力資源部門需要了解“80、90后”一線員工的心理需求，把握他們的思想動態，為他們量身制定一套新的管理辦法，使他們能更快地認同企業的管理制度，充分發揮能動性和創造力，共同實現企業的發展目標。

一、新時期國有企業與一線員工的相互需求

（一）一線員工對國有企業的需求

結合馬斯洛的“需求層次理論”和克雷頓.奧爾德弗的“人本主義需要理論（ERG理論）”兩大著名理論，“80、90后”群體的需求呈現如下特點：

根據馬斯洛的“需求層次理論”，“80、90后”員工在物質生活已經得到極大豐富的環境里，他們前三個層次的需求，即生理需要、安全需要、愛的需要基本得到了滿足，所以他們現在更希望滿足的是后兩種需要，即尊重需要、自我實現的需要。這就要求我們企業不僅僅給員工提供一個穩定的工作和較好的福利待遇，而是要給“80、90后”創造一個受尊重的工作環境和寬松自主的平臺來幫助他們實現自己的價值。

ERG理論認為人的需要存在三種，生存需要，指生理需要和物質需要的總和；關系需要，指人工作時相互關系的需要和交往需要；成長需要，指自我發展和自我完善的需要。同時，該理論認為激勵行為是遵循從低到高的等級的。結合“80、90后”員工的現實情況是，當企業不能給他們提供良好的工作環境和發展空間的時候，也就是他們在關系的需要和成長的需要一直被抑制的時候，他們對薪資方面的敏感程度就會加強。

（二）國有企業對一線員工的需求

當前，國有企業即將進入“十三五”改革規劃實施的收官階段，正在朝著承擔國企使命責任，實現“十三五”目標愿景的方向奮勇拼搏。而一線員工就是企業改革發展的直接踐行者和最終推動者。首先，需要一線員工認同企業責任使命，將個人的價值觀、事業觀與企業定位和企業使命同步。其次，需要一線員工嚴格落實企業規章制度，嚴格執行各項操作規范，將規章制度作為自身行動的堅定指南。此外，還需要一線員工主動發揮能動性和創造力，鉆研崗位技能，總結工作經驗，創新解決生產中的各類難題，推動國有企業創新發展。

二、新時代國有企業一線員工管理存在的問題

（一）文化育人的力度不夠

企業文化承載著一個企業的精神和靈魂，國有企業企業文化建設一般起步較早，并不斷發展。然而，仍然存在著“為活動而活動，為文化而文化”的問題，關注度呈現自上而下層層遞減的情況，一線員工并非全員普及企業文化知識，能說出內容的一線員工，也并不了解企業文化體系的整體布局和實施規劃。對于一線員工的管理，仍然偏重于崗位技能的培訓，讓其創造價值。對于企業文化的傳播停留在口頭傳達和強制命令上，引導新員工形成與企業同步價值觀的重視度和行動力不夠。

（二）日常管理重考核輕激勵

國有企業管理人員一般認為，對于一線員工要嚴格執行考核制度，如果不“立規矩”的話，今后管理起來就會更難。而“80、90后”員工基于自身的不足以及對工作的不適應，甚至對企業一些制度的不認同，使得他們暫時難以滿足企業對他們提出的要求。此時管理的重點在于引導新員工認同和接受企業的管理制度，更多采用激勵手段達到目的，而不是讓“80、90后”一線員工長期處于“高壓”狀態，降低對企業的信任和好感。

（三）一線員工發展路徑單一

國有企業一線員工的發展路徑主要有兩個方向，一個是打造成為崗位標兵、勞動模范，一個是走上管理崗位。然而，著兩條路徑成功的比例是少之又少，道路艱難曲折，難以給人鼓勵和希望。現實情況如此，加之企業并沒有為一線員工提供明確的發展規劃，導致“80、90后”一線員工認為自己唯有在現有的崗位上默默付出，獲得個人更多發展愿望難以實現。

三、符合新時代要求的國有企業一線員工的管理路徑

（一）體現企業人文關懷

“80、90后”員工將自身與企業關系看作純粹的雇傭關系，“為了大我、犧牲小我”的觀念已經不符合新生代員工的需求，他們更需要的是企業的人文關懷。例如，企業每年小額的工資增長，給員工帶來的滿足感并不比炎夏里的一瓶冰水或一次當眾的表揚來得更直接。企業的人文關懷并不是單純體現在員工福利上的，而是對于員工人權的基本尊重，即學會“換位思考”。所以，和“80 、90后”一線員工的交流要學會耐心，讓他們能體會到“領導是真正關心我個人的生活和權益的”。這樣他們才能關注到“企業的權益”。

（二）建立經常性溝通渠道

有研究證明，企業管理實踐中，75%的精力都用在溝通上，管理能提高效率是建立在充分溝通的基礎上的。對于“80、90后”一線員工，管理者要通過經常性地溝通，了解不同員工的不同需求，有的放矢，才能取得更好的管理效果。溝通渠道可以在員工大會的基礎上，增加談心交流、工作體會座談，以及單獨的談心談話、家訪慰問等等。另外，“80、90后”呈現網絡化生活特征，可以建立一線員工微信群，讓他們發表自己的看法，管理人員可以與他們保持溝通。

（三）強化企業價值認同和情感歸屬

想要給予“80、90后”員工足夠的歸屬感，首先就需要讓他們認同自己的企業，為自己的企業而自豪。在這一方面國有企業具備先天優勢，社會地位、員工身份上具有一定的優越感。因此，要重視企業文化對“80、90后”新員工的影響作用，對企業文化的宣貫不能停留在表面，可以通過“入職必修課”的形式，讓一線員工對國有企業的歷史沿革、文化內涵和發展藍圖進行全面了解，并通過日常行為、理念、環境、儀式等不斷影響一線員工，讓其接受和認同企業價值觀和企業文化，產生更強的歸屬感。

（四）給予一線員工充分的信任

對于“80、90后”一線員工，你要相信，他們也希望自己能做好本職工作。同時，經過一段時間的培訓和鍛煉，他們對于企業標準都能有正確的判定，最終能否執行到位，關鍵在于他們想不想去做好。因此，在日常管理過程中，要轉變以“考核”施壓的方式，讓一線員工產生抵觸情緒，導致人為因素產生的違規違章現象。要在充分講解制度規范的基礎上，以鼓勵和信任的方式引導一線員工去達到要求。

（五）設立公平公正的獎罰機制

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面激勵的作用要遠遠大于負面的激勵作用。因此，對于“80、90后”一線員工應多采用正面激勵措施。首先要對他們的個性特征和需求現狀進行調研，然后要將物質激勵和精神激勵相結合，設計出有針對性的激勵措施，讓“80、90后”一線員工感覺到被認可，從而淡化和抵消工作中的負面情緒，重燃工作動力。

（六）提供更加專業化的培訓

“80、90后”一線員工進入國有企業之后，最需要企業不斷為他們提供專業的培訓。針對“80、90后”一線員工的培訓，要多采用現場教學和實地演示的方式，直觀易懂，互動性強；要運用科技手段，用數據展現每個人的操作習慣；要用科學方法把規章制度和典型案例講清講透，才能讓他們心服口服，心甘情愿地去遵守和執行。

（七）搭建一線員工創新發展平臺

國有企業改革發展，創新是最大的動力。解決生產經營中的難題，讓先進的理念落地生根，將高科技設備與生產實際緊密結合，更需要的是一線員工的創新實踐。“80、90后”一線員工有較高的文化基礎，對新知識的學習和吸收能力較強，溝通能力、創新能力及其他能力也呈現出多元化，對于自我價值的實現和成就感的追求也非常強烈，這與國有企業新時代的發展需要相契合。當前，國有企業內部員工創新平臺建設正在不斷完善，在此基礎上，國有企業要加強相應的制度建設和加大資源資金支持，建立監督機制，配套成果轉化，敞開大門吸納人才，讓“80、90后”的高技能人才發揮創造力，進而為企業留住人才。

（八）制定員工職業發展規劃

“80、90后”一般對自己的職業生涯缺少有效規劃，同時又具有利益導向和自我實現傾向的價值觀。“80、90后”一線員工一般存在著做好自己的本職工作，把該掙的錢掙走就可以了的觀念，但這種觀念會導致員工工作中目的性不強，積極性不高，而且很可能會因為薪資待遇上的一點“不公平”而離職。因此，為培養和留住優秀員工，需要為“80后、90”一線員工提供實現自我價值的途徑，即職業生涯規劃的設計。企業人力資源部門，要結合企業發展需要，做好未來幾年企業的用人計劃，制定出明確詳盡的一線員工職業發展規劃，明確發展路徑及所需具備的條件，讓一線員工有選擇，有目標，在充分發揮自身潛力的同時，為企業高效發展做出更大貢獻。

四、結語

本文充分運用需求層次理論和ERG兩大需求理論，將“80、90后”需求特征和國有企業一線員工的實際情況相結合，最終提出了新時代針對于國有企業一線員工的管理路徑，即要先滿足“80、90后”一線員工低層次的需求，隨著一線員工不斷融入企業和成長發展，要不斷提高滿足需求的層次，最終想要留住人才，要滿足他們自我價值實現的需求。采用以上管理路徑，不僅能讓“80、90后”一線員工實現自身的價值，企業也能夠在此過程中獲得強大的創新發展動力。