關(guān)于資金集中管控的探索與實(shí)踐

李小彥

貴州豫能投資有限公司 貴州貴陽(yáng) 561000

1 企業(yè)在集團(tuán)資金管控方面面臨的問(wèn)題

1.1 內(nèi)部控制體系建設(shè)尚有薄弱環(huán)節(jié)

企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)或多或少會(huì)伴有濃厚的行政色彩，在這一特殊的管控模式下，往往會(huì)忽視內(nèi)部控制體系的建設(shè)。尤其是在近幾年的報(bào)道中，會(huì)因?yàn)橐恍┗A(chǔ)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)不足或執(zhí)行不到位引發(fā)一些廉政風(fēng)險(xiǎn)、資金損失風(fēng)險(xiǎn)等。在地方企業(yè)層面，由于內(nèi)部控制體系建設(shè)存在諸如授權(quán)審批不恰當(dāng)、印章管理不規(guī)范、財(cái)務(wù)審核支付流程不嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)部人控制等薄弱環(huán)節(jié)，而面臨著許多亟待解決的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。

1.2 集團(tuán)總部資金管控能力整體偏弱

企業(yè)集團(tuán)總部的資金管控模式有很多，但在實(shí)務(wù)中，由于過(guò)度設(shè)置審批流程、對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的動(dòng)態(tài)掌握不夠全面，企業(yè)難免也會(huì)傾向于在同一體系內(nèi)“各自為政”。由于，很長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)，企業(yè)集團(tuán)公司作為下屬公司的股權(quán)持股單位，集團(tuán)公司本級(jí)并無(wú)實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，隨著下屬子公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，不斷成長(zhǎng)壯大，子公司的獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)能力越來(lái)越強(qiáng)，而集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的管控能力整體偏弱。在集團(tuán)公司資金管控方面，通常做法是由各下屬成員單位自主管理，但這也會(huì)導(dǎo)致資金歸集程度不高、集團(tuán)公司與下屬各成員單位之間調(diào)劑資金余缺的效率偏低、整體資金收益水平不高等問(wèn)題[1]。

1.3 集團(tuán)總部信息化系統(tǒng)集成度不高

當(dāng)前，企業(yè)的信息化系統(tǒng)有很多，但存在不同軟件系統(tǒng)重復(fù)投入建設(shè)、向不同歸口業(yè)務(wù)部門重復(fù)填報(bào)的問(wèn)題，特別是綜合性信息化專業(yè)人才匱乏，導(dǎo)致集團(tuán)總部性細(xì)化系統(tǒng)集成度不高。具體到資金管理的信息化系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)軟件中有資金管理模塊和銀企直聯(lián)功能，但“資金池”即資金管理平臺(tái)也有很多類似的功能，兩款軟件如何融合使用，降低工作人員勞動(dòng)投入強(qiáng)度，成為了亟待解決的問(wèn)題。

2 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管控的具體舉措

2.1 加強(qiáng)內(nèi)部控制流程建設(shè)，防范資金管控風(fēng)險(xiǎn)

建立信息化資金審批流程，提高資金審批效率，加強(qiáng)留痕管理。通過(guò)在集團(tuán)公司OA系統(tǒng)中設(shè)置資金審批通道，化解以往紛繁復(fù)雜的審批難題。一方面，提高資金審批效率，設(shè)定資金審批辦結(jié)時(shí)限，并將OA件辦結(jié)情況納入每一個(gè)管理者的年度考核工作，同時(shí)推廣使用可移動(dòng)智能設(shè)備，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)處理緊急O(jiān)A件；另一方面，加強(qiáng)留痕管理，每一筆業(yè)務(wù)的審批流程和相應(yīng)的附件資料全部都在OA系統(tǒng)中永久保留，既能滿足存檔備查的需要，也能對(duì)以往的審批流程進(jìn)行追溯和跟蹤，必要時(shí)也能為倒查責(zé)任提供便捷[2]。

2.2 建設(shè)集團(tuán)總部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一核算

建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)。資金管理平臺(tái)上反映企業(yè)由于各種業(yè)務(wù)引起的現(xiàn)金、銀行存款、票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)。通過(guò)設(shè)置資金管理計(jì)劃對(duì)資金管理平臺(tái)的支付處理進(jìn)行控制，通過(guò)平臺(tái)功能應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，提高集團(tuán)公司的管理水平和工作效率。資金管理平臺(tái)是集團(tuán)公司加強(qiáng)資金集中管控的重要工具，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理、統(tǒng)籌安排、加速周轉(zhuǎn)，同時(shí)還能監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的周轉(zhuǎn)效益。

2.3 加強(qiáng)集團(tuán)“資金池”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金集中管控

在集團(tuán)公司建設(shè)“資金池”，定時(shí)歸集各經(jīng)營(yíng)單位的閑余資金。首先，在集團(tuán)公司單獨(dú)設(shè)置資金池運(yùn)營(yíng)管理部，該部門要根據(jù)集團(tuán)公司本級(jí)和下屬經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，逐一測(cè)算各經(jīng)營(yíng)單位的資金余缺情況。納入“資金池”管理的資金主要分為集團(tuán)公司本級(jí)閑余的資金和下屬經(jīng)營(yíng)單位閑余的資金，各經(jīng)營(yíng)單位除保留一定量的留用資金外，超過(guò)留用資金上限的資金將自動(dòng)歸集至“資金池”賬戶。其次，各經(jīng)營(yíng)單位留用資金上限，可結(jié)合實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況提出調(diào)整，調(diào)整方案由各單位自主擬定，交集團(tuán)公司核定后，由資金池運(yùn)營(yíng)管理部更改有關(guān)系統(tǒng)參數(shù)。最后，對(duì)于集團(tuán)公司本級(jí)和下屬經(jīng)營(yíng)單位的臨時(shí)大額資金支付需求，由各經(jīng)營(yíng)單位向資金池運(yùn)營(yíng)管理部提出臨時(shí)用款申請(qǐng)，經(jīng)審核通過(guò)后不晚于次日劃款，已保障資金支付的時(shí)效性[3]。

2.4 加強(qiáng)人才建設(shè)，提高信息化系統(tǒng)集成度

集團(tuán)化的運(yùn)作有利于人力、財(cái)力、物力資源的高度集約化，但對(duì)人才要素的要求明顯要高于以往的單個(gè)企業(yè)主體。現(xiàn)如今，集團(tuán)公司為提高運(yùn)營(yíng)效率、降低綜合運(yùn)行成本，各種OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)層出不窮，這對(duì)信息化人才的要求也越來(lái)越高。特別是集團(tuán)公司層面，作為資金管控平臺(tái)建設(shè)單位，其對(duì)下屬單位的管控能力很大程度上要受到相關(guān)人才履職能力的限制。因此，集團(tuán)公司要建立信息化人才庫(kù)，鼓勵(lì)并支持在職員工加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，同時(shí)人力資源部要注重后備人才的選拔與培養(yǎng)，進(jìn)而不斷提高集團(tuán)公司的管控水平。

3 結(jié)語(yǔ)

隨著本輪企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作模式將得到極大推廣，集團(tuán)公司集約化發(fā)展的能力和水平都將在信息化管理的浪潮中得到顯著的提升。在集團(tuán)資金集中管控方面，資金管理需求將呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不再像過(guò)去那樣單一，同一集團(tuán)版塊的業(yè)務(wù)可能有多種形式、多業(yè)態(tài)的展現(xiàn)，面對(duì)市場(chǎng)中琳瑯滿目的資管產(chǎn)品、理財(cái)產(chǎn)品、銀行存款產(chǎn)品，集團(tuán)公司也在努力尋求與自身需求相匹配的資金管理產(chǎn)品或者與銀行等金融機(jī)構(gòu)協(xié)商定制個(gè)性化資金管理產(chǎn)品。相信，伴隨著信息化集成技術(shù)的廣泛應(yīng)用，今后針對(duì)集團(tuán)公司資金集中管控的產(chǎn)品將更加標(biāo)準(zhǔn)化，就像財(cái)務(wù)軟件從當(dāng)初簡(jiǎn)易的會(huì)計(jì)電算化演變而來(lái)一樣。