論建安企業的人力資源管理

文/龔進富，啟晗電力建設集團有限公司

1 企業發展過程中人才分哪幾種類型

要想把人力資源工作做好，首先要分清楚人力資源都包含哪幾類人才，然后再分類進行管理和開發。人力資源管理從性質上可以分為：資源型、領袖型、管理型、技術型、作業型五種人才。

1.1 資源型：資源型人才是指哪些呢？資源型包括有錢的、有人脈的、有渠道的三種。這三種人都是企業發展中不可或缺的人才。有錢的可以出錢、有人脈的可以接項目、有渠道的能提供信息。

1.2 領袖型：領袖型人才是企業發展中最核心的人才，雁無頭不飛、狼有頭狼、馬有頭馬、猴有猴王；任何組織都需要領袖！有些人天生就具有領袖潛質！他們志存高遠、胸懷寬廣、信念堅定，雖歷經百折而不回！他們總能在危機關頭力挽狂瀾、迷霧之中撥云見日、黑暗之間指明燈塔。

1.3 管理型：組織行為學研究表明：一個人最多有效指揮七個人，超過七個人就需要設置二級管理組織，而各級管理組織就需要管理型人才。不管是什么類型的組織結構，都會有組織的結點，這個結點就是管理崗者。他需要承上啟下、他需要橫向聯合。對上他是下級、對下他又是上級，上傳下達是管理者的責任。

1.4 技術型：任何建安企業都不只需要管理人才，還需要技術型人才，技術型人才對建安企業來講，是非常重要的人才基礎。沒有他們、就沒有精細的設計圖紙、就不會有合格的工程質量、就不會有優良的品牌項目。

1.5 作業型：作業型人才是織的最基礎層，組織再得力、圖紙再精細、方案再完美，沒有作業人才的執行，所有藍圖永遠只能停留在圖紙上；再好的產品也是空中樓閣。

2 對資源型人才的管理思想

在上文中我們說到、資源型包括有錢的、有人脈的、有渠道的三種。那么這三種人才都哪些特點呢？又如何團結到他們呢？怎樣才能使他們愿意把資源貢獻出來呢？下面我們來分析一下。

2.1 資源型的人才有以下幾個特點

①他們的年齡基本都在三十五歲以上。他們廣泛存在于社會之中。如我們朋友、同學、戰友，上下游客戶、甚至我們的員工都可能是資源型人才。②按照馬斯洛五種需求理論（生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求、自我實現），他們都在第三種需求以上。③他們的性格都比較陽光、積極向上、樂觀豁達、愿意與人合作，愿意與人分享。

2.2 又如何團結到他們呢

有位人力資源老師曾經說：我們每個人都象一只刺猬，對沒有感情的人就會把尖銳的刺立起來，對有感情的人就會把刺收起來。你想團結別人，就必須和別人產生感情。整合資源是一個從交情、到交心，再到交易的過程。如果你想團結別人，首先要敞開懷抱，讓別人看到你的誠意、看到你懷里沒有揣刀子。沒有任何一個人，會對自已不喜歡的人貢獻的資源。團結一個人就要付出感情、大家慢慢了解、增進信任，有了感情、有了信任、其他就好說了。

2.3 怎樣才能使他們愿意把資源貢獻出來呢

即使有了感情、有了信任，人們也不愿輕易把資源貢獻出來，因為人性是自私、人性是趨利避害的。又回到馬斯洛五種需求理論，人生在世、無外名利二字，要名的給名、要利的給利就行了。他需要什么，資源貢獻出來就可以獲得什么，就會心甘情愿的把資源貢獻出來。

3 對領袖型人才的管理思想

在上文中我們說到、領袖型人才是企業的核心人才、是決定企業成敗的關健人才。在某種意義上甚至可以說，領袖決定著一個企業的命運。領袖型人才可遇不可求，悉心載培是領袖型人才成長的必然之路，但領袖型人才的選擇更重要，是否具備領袖潛質是選拔的重要條件。那么領袖型人才有什么特點呢？如何讓他加入我們的企業呢？在領袖型人才成長道路上應該注意哪些事項呢？下面我們來分析一下。

3.1 領袖型人才有什么樣的特點

組織行為學研究表明：領袖都具有以下四項基本特質。①熱切渴望：何為熱切渴望，是指領袖對某項事業或夢想有著近乎瘋狂的心理訴求。在某種意義上，對夢想的關注遠大于對自身的關注。②堅定信念：何為堅定信念，是指領袖對事業或夢想的追求有著必勝的信心，他在和追隨者描給未來時、首先把自已感動的熱淚盈眶。他就像一個被某種信仰洗腦的宗教徒，他堅信、夢想一定能實現！③有效行動：何為有效行動，領袖型人才在確定目標和夢想時，決不會僅停留在空想中，他一定會付之行動。他會設計戰略規劃、會制定行動方案、決不會猶豫不決、拖泥帶水；他具有果斷的決策意識。④鋼鐵意志：鋼鐵意志是一項頂級品質，看鄧小平的三起三落、看劉強東的一夜白頭、看任正非的一臉滄桑，就只道什么樣的人才具有鋼鐵般的意志。人都有懦弱的一面，當遇到挫折和磨難時，我們很容易選擇放棄，還美其名曰放下，其實質是對現實的逃避。鋼鐵意志雖可通過后天的培養，但其有著先天的基因所在。

3.2 如何讓他加入我們的企業呢

對領導袖型人才我們不需要給他什么，他們志存高遠、目標清晰、規劃有序、行動有力。他們學習總結的能力極強，無論是成功或失敗、都能從中獲得經驗教訓。他們善于在戰爭中學習戰爭、在游泳中學習游泳、在管理中學習管理。我們需要的是發現他、激發他、放飛他。他就象一枚寶石、一匹千里馬。如果他是一枚寶石，我們只需拂去他身上的灰塵、給他一個舞臺，他就能照亮整個空間。如果他是一匹千里馬，我們只需去掉他身上的繩索，放逐到遼闊的草原，他就能馳騁千里！一句話：給他一個舞臺、給他一個空間、給他一片草原。

3.3 對領袖型人才的成長我們應該注意哪些事項呢

先來學習一篇文章：《世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祗辱于奴隸人之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？ 策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：“天下無馬！”嗚呼！其真無馬邪？其真不知馬也！》。

企業的發展需要千里馬來帶領我們前進。世人常說：千里馬常有而伯樂不常有，我們不是千里馬，就需要培養做伯樂的能力。對千里馬我們需要注意哪些事項呢？有以下幾點。①活佛轉世靈童的確定是先根據活佛轉世時的種種要素，然后選擇相似的集中學習，之后相繼甄別，最終確定轉世靈童。我們也可以這么做，擴大選擇的范圍。即使得不到千里馬、只少也是一位百里馬，也是一位優秀的管理者。

②是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也？。對千里馬、我們不能用常規的方法來對待；要讓他們沒有后顧之憂！給他們充分的保障和空間。③即使我們確定了千里馬，并不是所有的千里馬都愿意帶領我們前進的，都愿意拉我們這輛車，我們不能一廂情愿的做白日夢。所以、只有咱們自已家的千里馬才是我們需要的，這就需要進行長期的文化熏陶和影響，不要總想著拿來主義，靠挖墻角空降來的千里馬有一天可能會把咱們的車拉翻。這也是很多企業家不愿意使用空降兵的主要原因。

4 對管理型人才的管理思想

管理型人才是指處于組織節點位置的人才，他需要承上啟下、橫向聯合，他需要上傳下達。管理人才向上可成長為領袖型人才，向下可成為優秀的技術型人才或作業型人才，甚至成長為專業導師。那么管理型人才有什么特質呢？管理型人才從哪里來？如何留住他們并激勵他們成長呢？下面我們來分析一下。

4.1 管理型人才有哪些特質呢

組織行為學研究表明：管理型人才具有以下十項基本特質。①合作精神；愿與他人一起工作，能贏得人們的合作，對職工不是壓服、而是說服。②決策才能；依據事實而非依據主觀想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。③組織能力；能發揮部屬的才能，善于組織人力、物力、財力。④精于授權；能大權獨攬，小權分散；能抓住大事，而把小事分給部屬。⑤勇于負責；對上級、下級、產品用戶及整個社會抱有高度責任心。⑥善于應變；權宜通達，機動靈活，不抱殘守缺，不墨守成規。⑦敢于求新；對新事物、新環境、新觀念有敏銳的感受能力。有創新精神和創新能力。⑧敢擔風險；對企業發展中不景氣的風險敢于承擔，有創造企業新局面的雄心和信心。⑨尊重他人；重視采納他人意見，不武斷狂妄。⑩品德超人；能成為下屬信任的朋友、學習的榜樣、人生的導師。

4.2 管理型人才從哪里來

對管理型人才可以采用兩種方法：引進來或提上來。我不太喜歡用引進來的方法，但科學的管理不能沒有引進來，二八比例較好，20%引進管理干部，80%靠我們來培養。從人才的成長過程來講，情商智商正常的員工都可以成為優秀的管理者。從作業層、技術層選拔優秀者成為管理干部。在培養干部的過程中，之字型成長路線、輪崗學習是非常好的方法。管理型干部擁有一定的技術專長、有著很強的心里素質。管理型干部的成長要多摔打，優其對男性管理干部，不要怕他們受到挫折，要讓他們有血性。

4.3 如何留住并激勵他們成長呢

留人有三種方式：情感留人、事業留人、待遇留人。再回到馬斯洛五種需求理論，生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求、自我實現需求，管理干部普遍在第三個層次。管理人員已經具備了一定的生存技能和管理水平，也就是說他們到哪里都有飯吃，都能找到事做。他們已經渡過了安全的需求，渴望的是愛和歸屬感，希望在組織中找到人生的定位和價值，希望有更多的學習機會和成長空間。

5 對技術型人才的管理思想

技術型人才是非常重要的人才基礎，很多管理型人才甚至個別領袖型人才早期都有技術工作的經歷。那么技術型人才有什么特質呢？技術型人才從哪里來？如何留住并激勵他們成長呢？下面我們來分析一下。

5.1 技術型人才有哪些特質呢

研究表明：技術型人才具有以下五項基本特質。①性格色彩多偏向藍色或綠色，做事認真、細致縝密、不善言詞、不喜熱鬧。②心地善良、與人為善、不愿出風頭、不愿管人、不愿與外界多交流，智商高但情商略低。③自尊心強、心理脆弱、搞壓能力不足，很在意領導或同事的態度。④吃苦耐勞、做事執著、原則性強、變通能力不足。⑤忠誠度高、對欣賞自已的領導追隨感極強。

5.2 如何留住并激勵他們成長呢

①對技術型人才要像愛護自己的兄弟姐妹一樣愛護他們！維護他的自尊心、欣賞他們成長過程的點點滴滴并及時給予表揚和認同。②按照馬斯洛五種需求理論（生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求、自我實現需求），技術型人才多在第二個層次——安全的需求。首先表現在收入的穩定、其次是職業的安全、最后才是成長的空間，所以保障他們的收入穩定且持續增長是管理者必須思考的問題。③對技術型人才要多投入感情，走進他們的內心世界，主動了解他們的需求。給他們更多的學習機會和成長空間，不間斷的協助他們修正人生職業規劃，并鼓勵他們朝著夢想前進。④因人而異、將他們放置在合適的崗位上，不要強行要求他們從事不喜歡的工作、對他們壓擔子要適可而止。⑤創造更多與外界交流學習的機會、用合適的方法促進他們彌補性格上的不足，他們一定會成為公司的中流砥柱。

6 對作業型人才的管理思想

作業型人才是組織的最基礎層，也是付出體力勞動最多的人員。沒有作業人才的執行，所有藍圖永遠只能停留在圖紙上；再好的產品只是空中樓閣。很多技術型人才和管理型人才年輕的時候都有一線工作經歷。那么作業型人才有什么特點呢？作業型人才從哪里來？如何留住并激勵他們成長呢？下面我們來分析一下。

6.1 作業型人才有什么特點呢

①除個別關健的崗位之外、普遍年齡都在三十五歲以下。由于作業人員的收入低、作業條件艱苦，在建安領域出現了年輕人不愿從事一線作業的情況。盡管如此、因一線作業需要很大的體力，作業型人才還是年輕者具多、在流水線上表現更為明顯。②作業型人才的文化程偏低，大多作業型人才的上進心不足、求知欲不高。③家庭條件不是太好、多來自農村或偏遠地區。

6.2 作業型人才從哪里來

①作業型人才多來自于職業學校，企業根據自已的特點，選擇相應專業的職業學校進行校企聯合，是很好的渠道之一。②社會上會流動著很多具有一定經驗和技術的作業人員，與他們建立良好的合作關系也是一個很好的渠道。③聯合多家企業、共同建立起一支專業的作業隊伍，并持續加強他們的能力建設，是一種較好的方法，但有一定的難度。

6.3 如何留住并激勵他們成長呢

按照馬斯洛五種需求理論（生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重需求、自我實現需求），作業型人才多在第一個層次——生理的需求。首先要解決的就是生存問題，家里的父母、妻兒都在等著他掙錢回家。和他們先不要談什么未來和夢想，及時獲得勞動報酬是作業人員最想要的。但并不是說作業人員就沒有夢想、艱苦的生存狀況反而能激發他們無窮的動力，很多優秀的企業家都曾有過這樣的辛酸經歷。對作業人員我們要做到以下四個方面：①堅決不拖欠他們的勞動報酬。

②用合適的方式把他們組織起來、教育他們把技能做精，掌握一門看家本領，協助他們學習并辦理作業證書、增加他們就業的資本。③與其中的優秀者建立良好聯系，給他們更多的賺錢機會，使其快速的度過生存階段。④協助他們找到自已的特點、激勵并幫助他們成長，做他們成長路上的導師。可能的情況下、鼓勵他們建立小微企業、成為企業產業鏈上的一環。

7 總結

人的特質具有成長性，不管理哪一類人才，都不能記上唯一的標識。人是世上情感最復雜的動物，團結別人首先要投入感情，沒有一個人僅靠事業和待遇能夠永遠的留下來。團結更多的人才為企業服務，建立起促進企業成長的梯隊人才，是每一位企業負責人必須考慮的問題。路漫漫兮其修遠，吾將上下而求索，希望未來我們能培養出更多優秀的人才，優秀的企業家！