并購(gòu)型企業(yè)集團(tuán)的管控體系建設(shè)之路
——以M企業(yè)為例

(陜西有色金屬控股集團(tuán)有限責(zé)任公司 陜西 西安 710075)

一、M企業(yè)的背景

M企業(yè)是一家省屬國(guó)有企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涉及礦山采選、冶煉加工、勘察設(shè)計(jì)、加工制造、內(nèi)外貿(mào)易等。在國(guó)資委的主導(dǎo)下，積極開展產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，形成了現(xiàn)有20家下屬企業(yè)的組織架構(gòu)。其對(duì)下屬企業(yè)的管控常常存在一些問題:沒有形成一個(gè)清晰的框架，該管的沒有管住，該放的卻管的很死；未充分發(fā)揮總部的價(jià)值，未開展總部層面的業(yè)務(wù)協(xié)同，出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。

在具體的管控體系建設(shè)實(shí)踐中，M企業(yè)總結(jié)出對(duì)被并購(gòu)企業(yè)管控體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。首先找到提升被并購(gòu)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵點(diǎn)，然后根據(jù)集團(tuán)管控價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避兩個(gè)原則，逐步分階段建立關(guān)鍵點(diǎn)控制措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效管控。

二、M企業(yè)確立尋找企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升關(guān)鍵點(diǎn)模型

一般企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升從企業(yè)家、模式、機(jī)制、能力著手。企業(yè)家創(chuàng)新、堅(jiān)韌的精神，切實(shí)對(duì)股東、員工和企業(yè)負(fù)責(zé)的行為是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升的核心；通過什么方式來(lái)賺錢的商業(yè)模式確定，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分解、整合、共享、外包，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升的基礎(chǔ)；有效低風(fēng)險(xiǎn)的決策機(jī)制、能上能下的考核激勵(lì)機(jī)制、公開公正公平的晉升淘汰機(jī)制、自我循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制等內(nèi)部管理機(jī)制是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升的內(nèi)部保障；企業(yè)管理人才隊(duì)伍和專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍能力和企業(yè)管理能力是企業(yè)快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的有效支撐。具體如圖1所示。

圖1 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升關(guān)鍵點(diǎn)模型

三、M企業(yè)的集團(tuán)管控的建設(shè)路徑及路徑中的關(guān)鍵舉措

M企業(yè)根據(jù)集團(tuán)管控的具體實(shí)踐，總結(jié)并購(gòu)型企業(yè)的集團(tuán)管控建設(shè)路徑，主要包括投資發(fā)展(管財(cái))、核心人力資源管理建設(shè)、業(yè)務(wù)協(xié)同、專業(yè)化服務(wù)建設(shè)、文化協(xié)同五大階段，如圖2所示。M企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)踐，闡述上述五階段的關(guān)鍵舉措。

圖2 并購(gòu)型企業(yè)的集團(tuán)管控建設(shè)路徑

(一)投資發(fā)展(管財(cái))

并購(gòu)?fù)瓿珊?，首先需要?duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行投資發(fā)展管理(管財(cái))，M企業(yè)主要在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)資源支持、重大投資的決策和產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面進(jìn)行投資發(fā)展管理。

1.業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)資源支持：M企業(yè)通過資金收支兩條線、資金統(tǒng)收統(tǒng)支等資金統(tǒng)一管理的方式給被并購(gòu)企業(yè)資金支持；采取委托財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)人員等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控；輸出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)政策，滿足管控的要求。

2.重大投資的決策：M企業(yè)的投資一般包括固定資產(chǎn)投資、金融投資和股權(quán)投資等。M企業(yè)明確重大投資的類型即股權(quán)投資和金融投資，并對(duì)重大投資進(jìn)行決策，在立項(xiàng)調(diào)研、可研、決策論證、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目后評(píng)估等多個(gè)環(huán)節(jié)建立工作標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)其他非重大投資設(shè)置權(quán)限，權(quán)限范圍內(nèi)以備案為主，超權(quán)限由M企業(yè)決策。

3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系的管理：對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)，并對(duì)其資產(chǎn)處置、資產(chǎn)評(píng)估進(jìn)行監(jiān)督。

(二)核心的人力資源管理

其次需要加強(qiáng)人力資源管控，M企業(yè)人力資源管控主要在高管團(tuán)隊(duì)和核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)方面。

1.高管團(tuán)隊(duì)的管理：通過委派高管、決定高管的聘任、與高管簽訂目標(biāo)責(zé)任書、建立高管團(tuán)隊(duì)的定期匯報(bào)工作制度等方面加強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理。

2.核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)：通過參與核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的選拔、建立集團(tuán)內(nèi)的崗位輪崗制度、建立統(tǒng)一的晉升制度促使被并購(gòu)企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)。

(三)業(yè)務(wù)協(xié)同

集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間可以進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮1+1>2的價(jià)值。M企業(yè)主要在研發(fā)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)上協(xié)同。

1.研發(fā)、市場(chǎng)的協(xié)同：在母子公司間、子公司間、職能部門間和研發(fā)團(tuán)隊(duì)四個(gè)層面進(jìn)行研發(fā)協(xié)同，方便研發(fā)成果共享、各子公司和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員交流；建設(shè)機(jī)制鼓勵(lì)子公司之間共享市場(chǎng)資源、共同開發(fā)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)子公司間市場(chǎng)的全面協(xié)同和資源共享，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同：在研發(fā)和市場(chǎng)協(xié)同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步運(yùn)營(yíng)協(xié)同，提高集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的運(yùn)營(yíng)效率。

(四)專業(yè)化服務(wù)(共享服務(wù))

1.人、財(cái)、物共享：M企業(yè)各下屬公司使用統(tǒng)一的法律顧問、專家顧問等專業(yè)人才，節(jié)約人力成本；將全集團(tuán)的資金進(jìn)行歸集、調(diào)度，使資金使用效率最大化；集團(tuán)總部可以根據(jù)子公司資產(chǎn)使用和空置情況進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配，發(fā)揮資產(chǎn)最大的使用價(jià)值。

2.品牌、工藝、專業(yè)服務(wù)共享：品牌由M企業(yè)統(tǒng)一管理，在全集團(tuán)共享，有利于維護(hù)和發(fā)展全集團(tuán)統(tǒng)一的品牌；工藝的共享有利于子公司迅速掌握工藝技術(shù)，創(chuàng)新工藝；廣告投放、物業(yè)管理、客服中心等專業(yè)服務(wù)的集中共享，有利于集團(tuán)節(jié)約成本。

(五)文化協(xié)同

1.吸納各家文化優(yōu)點(diǎn)，形成共性文化：要融合兩個(gè)可能有排斥的組織文化，不是簡(jiǎn)單弘揚(yáng)一種文化，擯棄另一種文化。需要探索不同企業(yè)文化中的“相同點(diǎn)”與“不同點(diǎn)”，對(duì)優(yōu)秀的進(jìn)行交合，對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄，整合形成共性的企業(yè)新文化。

2.通過文化融合，促成集團(tuán)化效應(yīng)：通過文化融合，在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生合力，方便集團(tuán)內(nèi)部資源共享，進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)1+1>2的集團(tuán)化效應(yīng)。

M企業(yè)從集團(tuán)管控的常見問題出發(fā)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，基于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升關(guān)鍵點(diǎn)的分析，探索了一條并購(gòu)型企業(yè)的集團(tuán)管控體系建設(shè)之路。結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)踐，詳細(xì)闡述了并購(gòu)型企業(yè)集團(tuán)管控的建設(shè)路徑及過程中的關(guān)鍵舉措，為并購(gòu)型企業(yè)的集團(tuán)管控提供一定的借鑒意義。