基于OMO的供應鏈延遲策略建模及仿真優化

(1.天津科技大學經濟與管理學院 天津 300222；2.山東財經大學管理科學與工程學院 山東 濟南 250014)

引言

隨著移動互聯網的發展以及純線上紅利的逐漸消失，許多企業紛紛轉向線下市場的挖掘，而OMO(線上線下融合)被認為是零售業未來風口。要想實現線上線下高效率的結合，進一步提升用戶的體驗和降低庫存成本，必須發揮供應鏈的整體優化作用[6]。傳統的推式供應鏈各節點庫存水平較高，且對市場需求變化的反應敏捷性較低，拉式供應鏈可以迅速滿足顧客需求，但是對于一些提前期較長的產品會造成客戶體驗度的降低[3]。因此單純的推式、拉式供應鏈已經不再適應用戶需求的多樣化也不能滿足新時代用戶注重體驗感的要求。而推拉式供應鏈則很好地糅合了兩者的優勢，能夠更好地適用于OMO發展階段。

本文以M集團為案例，利用延遲策略來改善優化其現有推式供應鏈，并通過構建Flexsim模型來驗證延遲策略對于企業的生鮮加工供應鏈帶來的好處[4]。

一、Flexsim仿真軟件介紹

Flexsim是一款離散事件系統仿真軟件，建模方便和強大的3D顯示能力是其最突出的特點，此外Flexsim采用面向對象技術，應用深層開發對象，用戶利用不同的對象及其參數設置可以將不同行業的流程活動快速高效的描述出來,并利用其自身強大的數據統計和分析能力進行仿真結果的對比。

Flexsim軟件的應用范圍實十分廣泛,可以用于物流車輛配送線路的規劃安排的數據分析、企業生產能力的仿真與分析等多個方面。總體來說,Flexsim軟件具有三維模型顯示效果、建模與調試簡單、仿真模型擴展性強等諸多優點[5]。

二、基于Flexsim的供應鏈仿真建模

(一)M集團延遲前供應鏈流程描述

M集團采用的是推式供應鏈，供應商提供原材料，加工部門根據長期數據預測來安排加工生產，并通過最終的銷售網絡運送到顧客手中。但其推式供應鏈存在對市場需求變化反應不及時，庫存堆積等問題，例如需求旺盛時期無法及時滿足市場需求，不僅造成企業利潤的流失，還會導致顧客的滿意程度的下降。而在產品需求消失時，由于供應鏈需要較長的響應時間，會造成大量庫存堆積和高昂的資源閑置成本,針對其以上問題通過延遲策略對其供應鏈進行優化改造[7]。延遲前的供應鏈流程Flexsim布局如圖1所示。

圖1 延遲前的M集團供應鏈模型

圖2 延遲后的M集團供應鏈模型

(二)M集團供應鏈延遲策略應用

M集團在實施延遲策略后，在原供應鏈中增加了半成品庫存，此時生鮮加工流程被分為了兩個階段。對比可以發現，延遲前，企業是先加工然后顧客再下單，而延遲后，企業先將原材料制成半成品，顧客下單后，企業再進行加工，這樣就將加工生產環節延遲到了顧客下單之后，在延遲分類中屬于生產延遲。

顧客訂單分離點(CODP)作為實施延遲策略的關鍵點，位于半成品制造階段與差異化制造階段的交叉點。在CODP上游采用的是推式供應鏈，通過市場需求預測來進行半成品的生產，以追求達到規模效應。在CODP下游采取以顧客訂單為核心的拉動式供應鏈，根據顧客的訂單需求對半成品進行不同方式的組裝[8]，例如，魚作為人們日常生活中必不可少的食物深受大家喜愛，在傳統的生鮮行業，顧客通常會直接購買新鮮活魚或者已經加工好的菜品，實施延遲策略就意味著在整個加工過程中增加生魚片這一半成品，而當顧客產生需求后即可根據顧客的不同要求來決定是做成酸菜魚還是水煮魚，以此來滿足顧客的多樣化需求，延遲前的供應鏈流程Flexsim布局如圖2所示。

(三)流程設計

在M集團生產供應鏈流程的設計參數的基礎上，結合對系統的講話和抽象意義，在Flexsim平臺上拖拽相應的實體到界面并連接關系。延遲前，3個發生器分別產生3種不同顏色的實體，代表3種原材料，然后通過運輸處理器儲存到暫存區1-3中，M集團根據預測數據和庫存水平，向供應商采購原料，并存儲到暫存區4-6。然后合成器1根據比例關系生產加工產成品A，并存儲到暫存區7，合成器2根據發生器4的客戶訂單來打包商品，最終由運輸處理器送到客戶手中。

延遲后，前端的流程與延遲前一致，但在加工流程中，M集團不再直接將原料加工成產成品A，而是先根據比例加工成兩種不同的半成品X、Y，儲存在半成品庫，此時發生器6-7產生訂單，合成器3-4在根據訂單數量和比例來安排生產加工，儲存到暫存區9，最終運送到顧客手中。

三、仿真模型運行與數據分析

其中仿真時間設置為604800個時間單位，即對整個供應鏈流程仿真一個周的情況，暫存區主要考慮商品的容量平均值和滯留時間平均值兩個角度來分析延遲策略為整個供應鏈的變化。圖3數據自上而下分別代表供應商原材料、制造商的原材料和銷售商的產成品庫存數據，圖3右邊數據自上而下分別代表供應商原材料、制造商原材料和半成品、銷售商的產成品庫存數據[9]。

圖3 容量均值對比圖

由數據可得，施行延遲策略后，供應商和制造商的原材料容量平均值由原來的100單位以上降到了90單位以下，分別降低了23.1%和59.2%。銷售商的產成品容量均值降低了72.1%。但是延遲后M集團的半成品庫存增加明顯，達到了135個單位，這是因為采取延遲策略后是按照顧客的需求來加工產品，為滿足顧客即時多樣化的需求，庫存壓力就轉移到了半成品倉庫。但從延遲前后庫存容量的均值來看的話，采取延遲策略后，供應鏈整體庫存容量均值由95.5降到了72，降低了24.6%，由此可說明，延遲策略可以降低供應鏈整體庫存容量均值[10]。

圖4 滯留時間均值對比圖

由數據可知，在施行延遲策略前，供應商原材料、制造商原材料和銷售商的產成品的滯留時間均值均大于40000個時間單位，但延遲策略后，三者的均值均在40000個時間單位之下，分別降低了15.6%，78.8%和71%。而半成品庫存的平均滯留時間達到了235348.9個時間單位。但整體滯留時間均值由原來的60937.1增加到了76388.6，增加了25%。

圖5 設備利用率對比圖

圖5從左到右分別代表供應商、制造商和零售商的處理器狀態餅圖，由數據可知，供應商和制造商的處理器利用率相差不大，但是零售商的銷售處理器的利用率大幅提高，由原來的25%提升到后來的77.88%，空閑率降低了52.88%。這是因為延遲后是按照顧客訂單需求來加工生產因此不再需要復雜的分揀工作，這也說明采用延遲策略可以提高對顧客訂單的響應性，而從其供應鏈的利用率均值證明延遲策略可以提升供應鏈整體效率[2]。

四、總結

本文以M集團供應鏈為研究對象，結合物流相關理論，分析其現有供應鏈流程并用延遲策略對其進行優化改造，通過模型驗證了延遲策略的有效性，且通過數據對比發現，延遲策略可以明顯降低供應鏈整體庫存水平，提高各個環節設備利用率，但是局部來講，實施延遲策略會導致庫存壓力轉移到訂單到達之前的供應鏈節點上，導致庫存水平沒有明顯降低[1]。當然為了完善這一流程，更好地應用到實踐，還應該深入研究影響其供應鏈效率的因素，在數據設置等方面進行進一步的探討。