波音啟示錄（三）如何成為波音那樣的企業集團
——理工雷科的探索與實踐

在面對多樣化市場的時候，企業如何選擇成長與發展的路徑？是完全依靠自身力量在每一個市場從頭開始打拼，還是通過“以我為主”的收購兼并，依托自身核心研發優勢，在產業鏈上下游整合與布局，迅速占領市場的制高點？波音公司給出的答案是后一種。

在波音的發展歷程中，很早就開始了多元化發展的嘗試。在其發展初期，波音不僅僅是飛機制造商，還是航空運營商。波音創辦的聯合航空及運輸公司一度是美國乃至全世界影響力最大的航空公司之一，波音還曾經縱向整合了飛機發動機的制造商，直到被國會強令拆解為止。

雖然遭遇了行政干預，但波音的收購擴張之路從未停下腳步。

1996年，波音收購羅克韋爾防務及空間系統分部；

1997年，兼并世界第二大飛機制造商麥道公司；

2000年，收購休斯航天和通信業務分部。

此外，波音公司還收購了澳大利亞普雷斯航空解決方案公司、陸地圖像公司、杰普遜公司等民用飛機客服公司，拓寬波音民用航空服務領域的賽道。

……

通過全球一系列收并購活動，波音布局了完整的航空航天產業鏈。

因此，今天的航空航天企業如果想成為國際巨頭，本著“以我為主”的原則，選擇合適的機會去收購合并其他企業或者新建運營性企業，把自己打造成一個多元化集團企業，應是必由之路。

當然，打造集團企業并不是把一群公司簡單地從財務、人事上合并在一起，更重要的是從文化和發展目標上整合起來，讓子公司群為集團公司的總體目標而共同努力。百余年來，波音成功地做到了這一點。

理工雷科的多元化發展探索

波音的多元化集團發展之路為中國企業的發展提供了很好的參照，理工雷科在多元化發展的過程中就借鑒波音的經驗進行了卓有成效的探索。

2018年，理工雷科并購了蘇州博海創業微系統有限公司，用這種形式參與了中國兵器工業集團有限責任公司早期的混改。博海創業掌握著相控陣雷達陣列前端核心技術，是目前國內這個領域較為領先的幾家單位之一。這是理工雷科在雷達產業上的一個重要布局。

然后就是芯片領域，理工雷科在核心芯片、關鍵芯片上也做了布局，理工雷科自身就有70多人的芯片研發團隊，自主研發的幾款數字信號處理芯片在行業中得到廣泛使用。同時。理工雷科也投資了一些相關團隊開發射頻芯片、數模轉換芯片。所以，理工雷科幾乎已經完成了生產鏈條的布局，下一步要朝應用端進軍，圍繞應用布局。

“用這樣的模式來拉動，我們就能夠參與到更大的事業中，伴隨著其它成果轉化公司的發展，大家一起構成一個大的集團，成為波音那樣的巨頭。”本文作者之一，理工雷科董事長劉峰這樣描繪未來的發展圖景。

雷科行不行？

以波音為對標，理工雷科緣何有這樣的底氣？

首先，理工雷科作為北京理工大學與毛二可院士創新團隊共同出資設立的一家高科技企業，具有兩方面的突出優勢。

一個方面來自于北理工的背景，作為一個武器系統齊全的軍工院校，北理工擁有車輛、導彈、雷達、光電導航等專業，而且每個專業都是一個獨立的學院。四大學院的專業集成在一起，就是完整的武器系統。

另一個方面來自創業團隊，毛二可院士率領的科研團隊為中國的雷達技術做出了戰略性的貢獻。尤其是毛二可院士，他和張直中、張光義、賁德幾位院士共同主持研制的7010號工程，使中國第一次掌握了相控陣雷達這種高端技術。這座巨大雷達的遺跡至今仍矗立在張家口黃羊山的絕壁上，成為老一代中國雷達人的豐碑。毛二可團隊的龍騰教授、劉峰博士等同樣在學術界擁有相當高的聲譽。從這個角度說，理工雷科從一開始就擁有業界領袖領銜的創業團隊。

而理工雷科的創辦，正是這個科研團隊不忘初心的產物。怎樣才能讓學術成果充分轉化為實用化的工具？這是北京理工大學雷達研究所幾代科研人員努力探索和開拓的方向，更是催生理工雷科這家企業的原動力。（參見本刊2016年08期《高校科研成果轉化探索之路——毛二可院士與理工雷科的創業故事》一文）。這一段歷史，和波音在初創階段幾乎一樣：新興企業在一定的技術積累下，通過軍方合同來獲得初期的收入，逐步完成技術和型號的成熟，進而實現公司生存和發展。

不但如此，理工雷科還對兄弟院系的科研成果轉化提供指導，其高層人士表示：“我們作為依托北理工背景的上市公司，積極參與北理工不同專業方向的技術成果轉化，并且在這些成果轉化的公司也有布局，例如參股，從技術上、管理模式上進行指導，幫助這些公司成長。”

百億、千億、萬億

今天的波音公司總市值已經超過了萬億人民幣。而現在國內民營軍工或航天企業，許多都做到了百億規模。例如理工雷科通過業務拓展、上市與收購，已經非常接近百億規模。但這與波音的差距還非常明顯。

而且，波音做到今天的規模，經歷了整整103年的歷程。國內“民參軍”的歷史卻只有10多年，許多民營企業成立至今還不到10年。那么，國內民營軍工或航天企業需要什么機遇才能真正在百億臺階上站穩腳跟，沖擊千億、萬億臺階呢？

登上千億臺階需要新風口出現，或許是一場信息化的局部戰爭準備，或許是某個藍海市場的出現。實際上，這兩個風口正在按響產業的門鈴。

首先是各類軍用無人系統及其作戰體系。特別是在體系底層，需要一系列真正智能化、傻瓜化、功能強大、可以配發到基層部隊班組的無人裝備，包括無人機、無人車等系列型號。而雷達、信號處理、存儲等相關分系統是重中之重。有沒有合適的雷達及相關產品，將決定整個無人化作戰體系的成敗。然而這個領域的國內國際競爭極為激烈，需要企業拿出打仗的態度，在傳感器和解決方案等具體方向上取得“硬核”突破，并且在實際戰事中得到驗證。為了支撐千億臺階的研發和營銷，估計具體企業需要幾輪到達數十億級規模的融資。這對企業本身和資本市場來說，都將是很好的機會。

民用無人駕駛則是另一個藍海。其中，傳感器是無人駕駛汽車的首要技術之一，雷達又是傳感器當中最重要的一種，承擔著在晝夜條件下實現路面態勢感知的任務。雷達是理工雷科的傳統優勢領域。如果能在某個省級規模無人駕駛示范項目中取得成功，就可以實施百億規模融資，成就一個重要的里程碑。

從目前情況來看，包括理工雷科在內的很多企業大概處在波音1920年到1925年之間的階段，而風口正在到來。

巨無霸公司的營銷門檻

在軍用市場上如果能拿出產品，對營銷能力的需求似乎就不會太高，但從長遠來看，每一個巨無霸公司，都會在研發創新的同時，在營銷上持之以恒地下功夫。這個問題，我們在《淺談軍品、民品市場打法的異同》一文中，已經談及營銷所能夠帶來的多種價值。同時，也不可忽略在民品市場上，營銷所面臨的兩個門檻。

首先是賣出去。這在涉及生命安全的產品市場上尤其困難。波音飛機是在百年經營中逐步建立起口碑的，銷售渠道和模式早已成熟。即使如此，新型號的營銷也要面對客戶的百般挑剔。而且，一旦發生設計或制造的質量問題，會對后續營銷造成很大的挑戰，通常還涉及到危機預案和危機公關等，最近的737MAX問題就是鮮活的例子。民營企業同時面臨著渠道不成熟和產品未經市場檢驗這兩道難關，因此更加需要合作伙伴的參與和介入。特別是在汽車雷達這種事關生命安全的消費市場上，部分企業選擇了前裝市場，而理工雷科，則采取了相對比較明智的選擇：借助車輛行業本身已經具備的試驗、驗證和質量控制模式來推進銷售和促進產品成熟。

其次是生產體系架構。進入民用市場后，如果產品設計合理、性價比優秀，導致需求井噴，企業可能會遇到產能與質量控制上的新問題。例如理工雷科正在研制的汽車雷達，考慮到企業本身的技術底蘊和文化背景，拿出不超過千元的消費級產品是毫無懸念的。這樣的產品，完全可以實現汽車雷達的普及化、“白菜化”。但隨之而來的巨大的市場需求，一時很難在理工雷科現有的框架下得到滿足。而且作為一個從事專業產品制造的企業，很難立刻建立起消費產品所需要的各種生產、交付、安裝、支持體系。這一切都需要渠道商、合作伙伴、資本等的加盟。

波音公司就是這樣做的，它把精力集中在這樣幾個方面：做好設計和驗證、做好生產質量控制、制定明確而可操作的標準、外包飛機維修維護工作并制定質量控制體系。在波音的支持和開放標準下，世界主要國家都在樞紐機場組建了飛機維護維修企業。例如飛機維修工程有限公司的車間就設立在首都國際機場的跑道邊，我們每次進出首都空港都可以見到。

實際上，國內優秀的民營企業都已經意識到了這個問題。他們采取的方式分為兩類，一類是外包給具有大規模制造能力的企業，一類是建立全新的自動化制造設施。前一類的模式比較成熟，在消費品行業比較多見。后一類具有自我挑戰的意味，是馬斯克所喜愛的模式。理工雷科打算選擇后一種方式。這相當于為自己增加了一個研發項目，而且難度并不小。但如果能建成并順利運轉起來，效率、質量和成本控制能力將得到跨越式的提升。

任何企業想要真正做大，都必須深謀遠慮，并為此扎扎實實地付諸行動。SATNET