關(guān)于銀行員工成長(zhǎng)通道建設(shè)的思考

文/黃秋晨 馮毅，中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司陜西省分行營(yíng)業(yè)部；中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司陜西省分行

1 員工分布現(xiàn)狀

1.1年齡、知識(shí)機(jī)構(gòu)和崗位分布

（1）年齡結(jié)構(gòu)。在崗員工平均年齡38.87歲，40歲以下人員占比54.04%，可見(jiàn)隨著老員工的不斷退出，且人員總量負(fù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，年輕化趨勢(shì)5年內(nèi)不會(huì)改變。但同時(shí)，在現(xiàn)有的人員發(fā)展制度下，年輕員工的數(shù)量增加會(huì)使他們的職業(yè)發(fā)展空間受到擠壓，職業(yè)發(fā)展瓶頸日趨明顯，很可能造成人員流失；（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。本科及以上占比71.67%，多數(shù)員工受到良好教育，自身素質(zhì)良好，能有效促進(jìn)S銀行經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)拓展的良性發(fā)展，但員工更關(guān)心自身的職業(yè)發(fā)展路徑，特別是年輕員工；（3）崗位分布?？蛻?hù)經(jīng)理作為銀行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)及業(yè)務(wù)拓展的主力軍，占比僅有8.67%，遠(yuǎn)低于股份制商業(yè)銀行40%-50%的水平，部門(mén)人員占比高達(dá)21.97%，后臺(tái)人員數(shù)量臃腫，不利于業(yè)務(wù)拓展。

1.2內(nèi)部晉升機(jī)制不明朗，員工職業(yè)發(fā)展通道單一。年輕員工不知道怎么走上管理崗或者到達(dá)心中的目標(biāo)，對(duì)于一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)柜員來(lái)說(shuō)甚至不知道需要幾年或者什么條件就可以成為產(chǎn)品經(jīng)理或者客戶(hù)經(jīng)理，歷年來(lái)各崗位沒(méi)有明確的晉升條件，也不是每個(gè)崗位都設(shè)置競(jìng)聘機(jī)制。

1.3關(guān)鍵崗位沒(méi)有明確儲(chǔ)備原則。傳統(tǒng)的部門(mén)培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)缺乏實(shí)戰(zhàn)操作，不能有效的提高人員能力，更不足以形成有效的崗位儲(chǔ)備。導(dǎo)致員工因?yàn)槿狈ψ銐虻某砷L(zhǎng)輔導(dǎo)，從無(wú)法突破職業(yè)發(fā)展瓶頸，喪失工作積極性，關(guān)鍵崗位的人員一旦離開(kāi)，馬上出現(xiàn)人員斷層。

2 員工成長(zhǎng)通道建設(shè)方案思考

2.1畫(huà)路線------指明員工發(fā)展通道

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展中的作用和特點(diǎn)將目前崗位分了三類(lèi)（1）營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)：以營(yíng)銷(xiāo)能力為職業(yè)定位的員工，熱愛(ài)營(yíng)銷(xiāo)崗位，強(qiáng)調(diào)拓展業(yè)務(wù)的能力，在業(yè)務(wù)一線崗位有豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，注重個(gè)人業(yè)務(wù)能力的發(fā)展及提升。包括綜合柜員、業(yè)務(wù)顧問(wèn)、客戶(hù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)主管等崗位。（2）技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)類(lèi)：以專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力為職業(yè)定位的員工，注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作和個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)展。包括個(gè)金產(chǎn)品經(jīng)理、信貸類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、中后臺(tái)經(jīng)辦人員等崗位。（3）管理類(lèi)：以管理能力為職業(yè)定位的員工，愿意擔(dān)負(fù)管理責(zé)任，善于進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、控制等全面管理。包括部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)主管、營(yíng)運(yùn)主管等崗位。設(shè)計(jì)三類(lèi)路線：（1）綜合柜員→業(yè)務(wù)顧問(wèn)→客戶(hù)經(jīng)理→營(yíng)銷(xiāo)主管→網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（2）綜合柜員→業(yè)務(wù)顧問(wèn)→客戶(hù)經(jīng)理→營(yíng)運(yùn)主管→營(yíng)銷(xiāo)主管→網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（3）綜合柜員→業(yè)務(wù)顧問(wèn)→客戶(hù)經(jīng)理→產(chǎn)品經(jīng)理→部門(mén)經(jīng)理→部門(mén)負(fù)責(zé)人。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)的認(rèn)知選擇自己的職業(yè)取向，同時(shí)三條路線可以通過(guò)職能部門(mén)或不同網(wǎng)點(diǎn)間的平行運(yùn)動(dòng)實(shí)現(xiàn)更多的個(gè)人積累與經(jīng)歷，提高素質(zhì)能力，為成為技術(shù)上的專(zhuān)家或向更高層管理崗位發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。最重要的是將目前S銀行急缺的“客戶(hù)經(jīng)理”崗位設(shè)計(jì)為成長(zhǎng)路線的必經(jīng)關(guān)卡，引導(dǎo)員工多向客戶(hù)經(jīng)理崗位發(fā)展，同時(shí)也使得更上層的崗位都具備客戶(hù)經(jīng)理崗位技能，同時(shí)基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位也設(shè)計(jì)為更高層管理崗位的必經(jīng)光卡，體現(xiàn)人員傾斜一線的原則。

2.2做尺子------明確崗位任職資格。本次方案設(shè)計(jì)將所有崗位的任職資格總結(jié)為崗位責(zé)任、知識(shí)技能、決策能力三個(gè)要素，并從這三要素出發(fā)，將營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)及管理三類(lèi)崗位的任職資格再細(xì)化為可量化貢獻(xiàn)度的指標(biāo)，并按照重要程度予以篩選，從而確定具體標(biāo)準(zhǔn)。

2.3照鏡子-評(píng)價(jià)崗位履職標(biāo)準(zhǔn)。制定切實(shí)可操作的崗位履職標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)平行崗位的變化和等級(jí)的晉升有章可循。根據(jù)崗位任職資格事項(xiàng)設(shè)置基本得分，超出部分給與相應(yīng)的加分，同時(shí)根據(jù)權(quán)重計(jì)算崗位人員最終得分，當(dāng)期滿(mǎn)足條件的人員做排名，取適合數(shù)量的人員參與競(jìng)聘，獲得更高的級(jí)別的崗位，同時(shí)對(duì)現(xiàn)任崗位的不滿(mǎn)足最低標(biāo)準(zhǔn)的人員做調(diào)崗處理。

2.4搭梯子-建立崗位儲(chǔ)備隊(duì)伍。利用 “相鄰層級(jí)”任職標(biāo)準(zhǔn)的銜接來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位的儲(chǔ)備，保證人員的可持續(xù)發(fā)展。例如營(yíng)銷(xiāo)主管和運(yùn)營(yíng)主管是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的下一級(jí)，那么在他們的崗位履職條件中就設(shè)置跟網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人相似的指標(biāo)，至少覆蓋80%，將履職分?jǐn)?shù)較高的下一級(jí)人員作為上一級(jí)的儲(chǔ)備，提供共同處理業(yè)務(wù)的環(huán)境，做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無(wú)縫對(duì)接。

3 方案需要實(shí)施保障措施

3.1組織保障體系。本文僅提供職業(yè)通道設(shè)計(jì)、崗位分析及人員測(cè)評(píng)等方面的意見(jiàn)建議，但僅建立在理論基礎(chǔ)上，各崗位的指標(biāo)設(shè)計(jì)和分值、權(quán)重還需要各層級(jí)管理者及人力資源部門(mén)協(xié)商制定，實(shí)施過(guò)程中需要人力資源部對(duì)該項(xiàng)工作的開(kāi)展進(jìn)行糾偏和督導(dǎo)，統(tǒng)一規(guī)劃，防止各部門(mén)之間執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。

3.2相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制。各崗位的履職標(biāo)準(zhǔn)確定以后，可能會(huì)出現(xiàn)各崗位符合的人員太多，所以根據(jù)各崗位對(duì)S銀行的貢獻(xiàn)需要有評(píng)價(jià)機(jī)制，從而制定基本工資，再參考員工履職得分計(jì)算績(jī)效工資，拉開(kāi)崗位間收入差距，利用薪酬激勵(lì)提高人員履職能力，也將人員引導(dǎo)到關(guān)鍵重要的稀缺崗位。

3.3建立員工響應(yīng)渠道。此方案體現(xiàn)了高度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，所以對(duì)員工的抗壓能力提出了更高的要求，人力資源部需要配套建立員工響應(yīng)渠道，收集員工的實(shí)施方案的意見(jiàn)建議，從而不斷調(diào)整改善，保證此方案有效推進(jìn)。

4 結(jié)論

本文對(duì)員工成長(zhǎng)通道的設(shè)計(jì)突破了S銀行現(xiàn)有的崗位評(píng)價(jià)和人員測(cè)評(píng)，突破當(dāng)前“能上不能下，能進(jìn)不能出”的人員晉升制度。同時(shí)鑒于我個(gè)人從業(yè)經(jīng)歷及能力、知識(shí)所限，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及分值把握都不能十分精準(zhǔn)，深感文中存在著很多不足或缺陷，所以本文提案只力求提供設(shè)計(jì)思路。