我國生鮮零售行業的并購動因分析

摘要：農貿市場和傳統商超一直是生鮮零售行業的主要渠道。從生鮮電子商務的發展到生鮮新零售業態的興起，資本的介入起到了至關重要的作用，這個行業出現了前所未有的投資和并購熱潮。構建和完善互聯網商業生態系統、提高經營效率、降低市場交易成本和獲取市場勢力，是生鮮零售行業并購的主要動因。變革后行業的良性發展還有賴于企業的繼續探索和政府的支持。

關鍵詞：生鮮零售行業;新零售;并購動因

一、 引言

改革初期很長一段時間，我國生鮮零售的主要渠道是農貿市場，生鮮經營以個體戶為主。20世紀90年代中期后，超市成為生鮮零售的另一重要渠道。這期間，很少有大資本直接介入生鮮零售行業。生鮮電子商務的出現帶來了資本態度的變化。從2005年生鮮電商的誕生，到2012年迎來了生鮮電商的高速發展期，資本開始大量介入。這個時期的生鮮電商可以分為兩大類：一類是綜合平臺電商，如天貓生鮮、京東生鮮等等;一類是垂直電商，如易果生鮮、每日優鮮、天天果園等等。到2016年左右，由于電商流量紅利遭遇天花板，電商本身的經營痛點比如保鮮、物流等問題都沒解決，很少有企業能實現盈利，企業紛紛倒閉或被并購。

隨著2016年馬云新零售概念的提出，在阿里巴巴、騰訊、京東和蘇寧等互聯網巨頭的推動下，生鮮零售行業成為巨頭們實施新零售戰略的主要行業，同時也吸引了不少創業企業和資本進入其中，生鮮零售行業投資和并購事件大量發生。就目前情況看，生鮮新零售行業的商業模式主要分為三類：一是線上線下融合模式。如阿里巴巴的盒馬鮮生和永輝超市的超級物種等等;二是前置倉模式。如每日優鮮、叮咚買菜等等;三是社區生鮮模式。如地利生鮮、生鮮傳奇、誼品生鮮以及各大商超開出的社區生鮮店。

并購是兼并和收購的合稱，一般是指一家企業通過特定的渠道、支付一定的成本以獲得其他企業的資產所有權或經營控制權的行為。更廣義的并購除兼并和收購外，還包括其他各種資產重組形式，在本文中也包括不控股但對目標企業經營有重大影響力的股權投資或收購的情況，這在互聯網經濟背景下很常見。從并購雙方的產業特征來看，并購可分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

二、 生鮮零售行業的并購特點

從生鮮電商的誕生到生鮮新零售的興起，投資和并購一直是重要推手。有風險投資的介入，也有企業間的并購。從并購雙方的產業特征看，有橫向并購，也有縱向并購和混合并購。

1. 新零售商業模式的出現推動了生鮮行業的并購。阿里巴巴提出了新零售后，騰訊提出了智慧零售，京東提出了無界零售。雖然說法不同，但本質和做法都差不多：以互聯網為基礎，運用人工智能、大數據、云計算等新技術，打通線上線下交易，依托高效的物流，提供給消費者全渠道服務。新零售的出現不是偶然的，一方面是線上流量面臨天花板，企業獲客成本越來越高;另一方面在購物體驗感、物流等方面還有缺陷，在某些特定商品品類比如生鮮食品等的銷售上表現尤為突出。在此背景下，互聯網企業主動走向線下開辦實體門店，并利用技術創新推動線下線上一體化，并購原有實體門店也成為互聯網企業實施新零售戰略的一條“捷徑”。騰訊等互聯網企業也都選擇了生鮮零售作為實施新零售商業模式的突破口。選擇生鮮零售的原因很簡單：一是生鮮消費具有高頻剛需的特點，可以帶來新的流量;二是生鮮行業電商滲透率低，具有很大的發展空間。

阿里巴巴和騰訊是最突出的代表。阿里巴巴主要投資或并購了銀泰商業、蘇寧云商、三江購物、易果生鮮、聯華超市、高鑫零售和新華都等等，多數和生鮮零售有關。騰訊則通過投資每日優鮮和永輝超市，介入了生鮮零售行業;主業為生鮮零售的永輝超市股權收購的名單有紅旗連鎖、中百集團、湘村股份、國聯水產和閩威實業等等。

2. 生鮮零售行業的并購包括線上和線下的雙向并購，以線上并購線下為主。新零售的重要核心是線上線下融合，因此從主觀上來說，互聯網企業希望通過并購線下企業來彌補短板;客觀上，互聯網化也是企業發展趨勢，在此背景下，互聯網企業容易獲得巨量資金，具備了收購線下企業的經濟實力。

也有線下企業收購線上企業的案例，比如線下水果零售連鎖商百果園，在行業內處于絕對領先地位，2017年末以股權置換方式合并了生鮮電商企業一米鮮，不過這樣的案例較少。在互聯網零售的沖擊下，傳統零售企業經營業績下降，自我互聯網化改造也沒有明顯收效，缺乏資金實力，這使得線下企業大多只能處于被收購的地位。

3. 區域間生鮮零售企業的并購不斷增多。與其它商品品類相比，生鮮零售行業市場集中度更低，企業規模普遍偏小，一個重要的原因就是生鮮經營的區域性很強。生鮮產品保鮮時間短、對儲藏和運輸條件要求比較高，區域間流通成本高;各地生鮮消費習慣、經濟條件有差異，標準商業模式不容易復制。

這輪并購一個重要特點就是企業區域間并購增多。永輝超市收購了武漢中百集團34%的股份、四川上市公司紅旗連鎖21%的股份等等。起家于東北的地利生鮮，也先后并購了河南家輝生鮮、天津品全優生鮮和成都廣評生鮮等企業。早在2015年，百果園（我國南方市場）與果多美（北京市場）就以注資、換股等方式完成了并購重組。

4. 生鮮零售行業潛在被并購對象較多。生鮮電商企業通過互聯網探索生鮮網絡零售的商業模式，經營前景不確定性高，資金來源主要是風險投資機構和頭部互聯網企業。自生鮮電商誕生以來，生鮮電商融資可以分為兩個階段。

第一階段是在2012年～2016年期間，在2016年達到高峰時當年融資總額為60億元左右。由于遲遲不能解決網上生鮮零售的痛點問題，行業出現大面積虧損，生鮮電商企業不斷倒閉，其中一些有價值的企業成為了潛在的被收購對象。

第二階段是2017年至今，背靠阿里的易果生鮮、騰訊的每日優鮮等等，繼續獲得投資，并成為各自商業生態系統的重要組成部分。系統外的生鮮電商企業大多生存比較困難，最后不少企業會倒閉或成為被并購對象。

三、 生鮮零售行業的并購動因

1. 構建和完善互聯網商業生態系統。1993年美國學者Moore提出了商業生態系統的概念，借助自然界生態系統來解讀企業的發展環境和各相關主體之間的關系，給企業發展戰略研究提供了一個新的視角。在互聯網時代，蘋果、微軟和谷歌等巨頭又給市場提供了互聯網商業生態系統樣本。

在中國互聯網經濟發展過程中，作為核心企業構建互聯網商業生態系統，成為不少企業發展的戰略目標，。阿里巴巴和騰訊都是其中的佼佼者，形成大家都熟知的阿里系和騰訊系。但是隨著技術、商業模式創新和消費者需求的變化，原有的商業生態系統也會收到沖擊甚至被顛覆，所以核心企業都會采取各種措施來完善和強化這個商業生態系統，并購就是其中的重要手段。通過并購，阿里巴巴和騰訊可以借助推廣第三方支付工具和加強企業線上線下的合作與融合來達成目標。

在阿里巴巴和騰訊的商業生態系統形成和發展過程中，第三方支付的出現起到決定性作用。第三方支付為整個互聯網商業生態系統提供了支付工具，反過來也給核心企業帶來流量和數據資源，強化了其主導者的地位。

作為阿里巴巴發展新零售的主要項目，盒馬鮮生在支付上只接受支付寶結算。消費者到店消費時，如果是首次消費，會接受指導安裝盒馬APP并注冊成為會員，結算時通過支付寶或APP完成付款。通過支付寶結算盒馬獲得了掌握線下消費數據的機會，為線下向線上引流創造了條件。阿里收購三江購物、高鑫零售和新華都等商業超市的股權，力推的業務就是采取各種合作形式復制盒馬鮮生的經營模式。

隨著移動互聯網的發展，在第三方支付市場上，騰訊的微信支付市場占有率逐漸可以和支付寶平分秋色。這增加了微信的使用場景、增強了用戶粘性，也給騰訊帶來了大量的流量。繼2014年騰訊和京東開始了實質性戰略合作后，2018年騰訊又通過和永輝超市戰略合作加入生鮮零售行業的競爭，以鞏固微信支付的市場地位。

除了推廣第三方支付工具外，阿里巴巴和騰訊都致力于賦能商業生態系統內企業，促進線上線下的合作與融合。

2. 提高經營效率。企業并購動因的效率理論包括不少不同觀點，總結起來就是并購會產生經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應。生鮮零售行業的并購大多是出于效率動機發起的，經營協同效應和管理協同效應明顯。

經營協同效應和規模經濟有關，規模經濟可以分為工廠規模經濟和企業規模經濟兩種形式。在生鮮零售行業工廠規模經濟和企業規模經濟分別對應著單店（連鎖店）和零售企業總體。一般說來，零售企業的單店規模是和商業模式相適應的，所以零售企業的經營協同效應主要來自于企業規模經濟。

不管是線上還是線下企業的橫向并購，企業都期望在生鮮零售領域產生經營協同效應。并購后的企業在更大的規模上可以更容易采用新技術、分攤營銷費用和管理費用等等，獲得規模經濟效應。阿里巴巴通過收購三江購物、高鑫零售股權商業零售企業，復制盒馬鮮生的商業模式，使得生鮮零售業務在更大的規模上運行。永輝超市和地利生鮮等企業的橫向并購，同樣也從整體上擴大了生鮮經營規模。

企業還可以獲得管理協同效應。以盒馬鮮生為代表的生鮮新零售企業天生帶有互聯網基因，以互聯網思維管理企業，通過并購，這種管理思維和方法也會傳遞到傳統商業零售企業，促成經營效率提升。

3. 降低市場交易成本。交易成本理論認為，企業在生產經營過程中完成上下游環節的交易時，可以選擇市場或在企業內部完成交易。當企業通過市場交易與其上下游的企業進行聯系時，可能存在高額的交易費成本和不確定性，縱向并購帶來的一體化在一定程度上可以降低這些成本。

相比其它商品，生鮮食品特別是農產品供應鏈更長。一般說來，從生產者到消費者至少需要經過四個環節：生產者—產地批發市場—銷地批發市場—零售終端（消費者）。由于生鮮農產品的生物特性，在采購、儲藏、運輸和配送上都有嚴格的要求，供應鏈的建設就顯得至關重要。

永輝超市之所以能成為全國最大的生鮮零售商，最重要的原因就是它擁有高效穩定的生鮮供應鏈。永輝超市先后投資了以湘村黑豬為特色的湘村股份和水產生產加工企業國聯水產、閩威實業，發展具有永輝特色的生鮮供應鏈。阿里巴巴和蘇寧先后參與過易果生鮮的四輪融資，易果已發展成為一家擁有穩定供應鏈的生鮮運營平臺。阿里巴巴和蘇寧都通過投資和易果生鮮結成了利益同盟，不同程度地填補了生鮮供應鏈的短板。

4. 取得市場勢力。取得市場勢力就是企業在市場上獲得某種形式的壟斷，持有這種動機的企業主要是通過橫向并購來達成目標。具體途徑有：一是通過并購減少競爭對手。阿里巴巴通過并購商業零售企業，快速復制盒馬鮮生商業模式，既擴大了自身規模，也消滅了部分競爭對手。二是實現跨地區壟斷。一個企業在某一地區經營比較成功，后續就會進一步擴大經營區域范圍，占據其它地區市場，以達到加強壟斷的目的。阿里巴巴、永輝超市和地利生鮮等企業都有不少跨地區并購的舉措。三是當通過橫向并購市場集中到一定程度，形成寡頭壟斷，企業間容易形成共謀，這時往往損害的是消費者的利益。

企業也通過縱向并購增強其市場力量，獲取壟斷利潤。比如掌握了生鮮供應鏈的企業可以用作進入壁壘，阻止其他企業進入，從而保證現有企業的壟斷勢力。混合并購和多元化經營在互聯網時代更多表現為互聯網商業系統的構建，核心企業比如阿里巴巴和騰訊更容易取得市場支配權。

四、 生鮮零售行業整合中存在的問題及建議

1. 商業模式復制問題。通過并購企業擴大規模產生協同效應以取得規模經濟效果，是企業并購主要動機。以阿里巴巴為例，并購傳統商超企業，然后合作開建盒馬鮮生超市，讓這種生鮮新零售經營模式快速擴張。盒馬鮮生作為阿里巴巴精心打造的新零售樣板，在前期的經營中被認為是很成功的，按照盒馬公布的數據坪效達到5萬元，遠遠高于傳統的商業超市。但加盟店的數據并不理想，就盒馬本身來說，雖然自營開店速度較快，但新開店坪效和經營績效并不都如人意，在2019年4月底還宣布關閉了昆山新城吾悅廣場店。

除了盒馬鮮生外，其它生鮮新零售商家通過復制模式擴張，也都存在著一些問題。對于擁有線下門店的新零售模式來說，門店選址就變得非常重要，這又回到了傳統的商業選址問題。生鮮新零售普遍定位于中高端的年輕消費群體，在區域間進行模式復制必然要受到限制。

2. 供應鏈建設問題。農產品的非標準化、冷鏈物流和冷藏庫不足、基礎設施建設成本高和配送成本高居不下，都是原有生鮮電商的經營痛點。資本介入和并購后經營規模的擴大，都使得生鮮新零售企業可以新建高效穩定的生鮮產品供應鏈，或者直接和擁有優質生鮮產品供應鏈的企業合作，甚至直接收購。

建設生鮮供應鏈的資金某種程度上可以通過資本的介入解決，但是我國農產品生產分散的特點加大了生鮮供應鏈的建設難度。和歐美國家相比，不管是農戶生產規模還是農業合作社的規模都偏小，生鮮供應鏈企業統一生產標準的努力難以奏效，甚至規模采購都不能保證。

3. 傳統銷售渠道的生存問題。資本介入和技術創新給生鮮零售行業帶來了新的活力，擴大了企業經營規模，提高了整個行業集中度，經營效率也會提升。生鮮新零售企業大多定位于中高端消費，商品價格偏高，客單價要求較高，當然便利性也較強。但現實狀況是，很多消費者消費能力不強，對生鮮價格比較敏感，這種消費的便利性對他們來說也是一種奢侈品，需求并不強烈即使是收入較高的家庭，生鮮的實際購買者也可能是老年人，生鮮消費的習慣不會輕易改變。可以推斷很長一段時間內，農貿市場還會是多數消費者購買生鮮的首選渠道。

隨著舊城改造和城市規模的擴大，相對于人口規模農貿市場的數量在不斷下降。新零售業態推進初期，企業依靠資本燒錢給出的各種優惠，更進一步壓縮了農貿市場商戶的經營空間，經營商戶也會減少。農貿市場渠道生鮮供給能力的下降會給中低端消費者帶來負面影響。

解決這些問題除了企業的探索外，還需要政府的介入，解決思路有如下幾點：

（1）企業通過商業模式復制進行企業擴張時，要注意模式的適用性。在不同的區域、不同層次的城市，都要考慮消費者的消費習慣和消費水平，對商業模式作出靈活的調整。

（2）各地政府要采取措施推動農業規模經營，為企業對接生產單位、完善供應鏈提供條件。我國農業生產實現的是土地集體所有、農戶承包經營的雙層經營體制，地方政府有較大的影響力，政府適當介入可以節約企業的交易成本。

（3）要改善農貿市場的經營環境，提升農貿市場的經營水平。生鮮產品是民生商品，農貿市場具有較強的公益性，需要地方政府的支持。當然農貿市場本身也要作出變革，新型生鮮市集（或集市）模式是一種值得考慮的變革方向。這種模式就是在以生鮮集市為核心的基礎上，輔以日用品超市和各種便民服務，形成服務周邊居民的社區商業綜合體。

參考文獻：

[1] James F.Moore.Predators and Prey：A New Ec- ology of Competition[J].Harvard Business Review，1993，71（3）：75-84.

[2] 王香芬.互聯網商業生態的形成和內部蠶食[J].商業經濟研究，2016，（6）：62-64.

[3] 陳健聰，楊旭.互聯網商業生態系統及其內涵研究[J].北京郵電大學學報（社會科學版），2016，18（1）：45-52.

[4] 李善民，陳玉罡.上市公司兼并與收購的財富效應[J].經濟研究，2002，（11）：27-35.

[5] 干春輝編著.產業經濟學教程與案例[M].北京：機械工業出版社，2006.

基金項目：江蘇開放大學“十三五”校級科研規劃課題（項目號：17SSW-R-Y-012）。

作者簡介：孟曉宏（1968-），男，漢族，江蘇省海安市人，江蘇開放大學副教授，研究方向：農產品流通。

收稿日期：2019-10-21。