可持續發展觀下的新能源企業管理控制模式探析*

□ 許學娜，李 勇

(1.魯東大學 商學院，山東 煙臺 264025；2.煙臺大學 經濟管理學院，山東 煙臺 264005)

面對轉變經濟增長方式和提高經濟增長質量的要求，企業如何以價值為導向做出科學有效的管理決策，從技術和經濟的雙重角度出發整合各種資源，進行基于價值增長的管理控制以增強抵御風險的能力，給企業帶來最大化的現金流，適應新形勢下發展的需要成為亟待解決的問題。因此，本文在新舊動能轉化這一背景下對可持續發展視角的山東新能源企業進行研究，旨在探究適宜的管理決策方法和發展模式，用于指導其實踐，發揮管理決策在其效益增長過程中的戰略導向作用，減少其運營風險，提升其價值創造能力，更好地促進其更快更健康發展，進而發揮其重要引擎作用，加快區域經濟的可持續發展和區域產業增加值的提升。

1 文獻回顧

根源于企業追求價值最大化的內生要求，產生了價值管理(Value Based Management,VBM)這種正式而系統的增加股東價值的管理方法。認為所有的支出計劃都必須經過類似項目評估那樣，用建立在增值基礎上的方法來評價，即評價每一項支出為股東創造的價值大小，最終將企業戰略、股東財富與預算緊密連結起來[1]。

在這一理念的指導下，國內外學者對傳統的財務導向型管理模式加以改進，探索性地提出戰略視角下的管理控制模式，不僅關注目標交流(communication of goals)和戰略形成(strategy formation)等戰略層面的發展需要，而且滿足運營規劃(operational planning)和業績評價(performance evaluation)等戰術層面的管理目標，根據其適用環境綜合考慮以達到管理資源的最優配置[2]。

在分析管理控制模式與價值創造關系的基礎上，Nilsson等學者指出，不但要通過業績評價激勵員工更好地為預算目標的實現而努力，而且要進行價值管理控制，協調企業總部統一控制的需求和基于各業務單元特定環境的控制需求，以實現整體價值的最大化[3]。在此基礎上，Nilsson討論了在多元化經營企業采用單一的財務導向型管理控制所帶來的弊端，比如過分關注財務維度的衡量，可能導致委托者和代理者之間的博弈行為等。他認為，這一問題應通過價值驅動模型來解決，即關注股東價值最大化這一目標，通過現金流投資回報(CFROI)、經濟增加值(EVA)等指標衡量價值創造情況，并輔以平衡計分卡(BSC)、業績金字塔(Evaluation Prism)等工具從戰略角度加以綜合反映，從而實現反饋與學習功能[4]。Broadbent也將關注的重點從事后業績衡量轉向事前業績管理，形成管理控制系統的概念模型，包括：規劃和設定期望；不斷監控業績；發展業績能力；定期評價業績；業績獎懲等[5]，以實現全過程的管理控制。

國內的湯谷良等提出了VBM框架下的價值型財務管理模式，即以價值評估為基礎，以管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理和業務過程，實現價值規劃的目標[6]。張先治也從集團預算控制系統和基于價值的預算控制系統兩方面，系統論述了基于價值的企業集團預算控制系統的各子系統預算組織、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵和預算監控系統，形成了基于價值的企業集團預算控制系統框架[7]。

要保持新能源的開發在技術創新下不斷進步，必須堅持制度創新，與時俱進創新新能源發展的體制和機制。針對新能源企業現有管理控制中存在的目標確定缺乏戰略導向性、控制不夠精細、考評的動態管理能力較弱等問題[8]，本文從系統理論和權變視角出發，將價值管理思想引入其企業管理控制中，構造“全員、全過程、全方位”的價值導向型管理控制模式，力圖提高企業資源的優化配置，增強抵御風險的能力，更好地實現管理功能的整合，從而實現持續長期價值創造的目標。

2 基于價值的管理控制模式構建

運用系統論的思想，從管理控制的內容改革現存問題，構建環環相扣的管理控制體系，將整個經濟活動置于全過程的管理之中，以期科學開發新能源，獲得更多的利益，更好地促進能源經濟的發展。

下面將以一個結構圖(圖1)來說明如何打造基于價值的管理控制模式。

基于價值的管理控制模式就是以整個生命周期內企業價值最大化為出發點，以盈利、風險與增長的三維平衡發展為基本理念，采用價值驅動因素分析技術和量化管理方法，結合年度的經營戰略、投資重點及各種可能的環境變化等因素對管理目標編制的影響，合理規劃未來期的資源，改造業務流程和組織體系來優化價值空間，并通過控制和預警機制作為風險監控的手段，最后以相關的評價機制有效地激勵管理者和員工盡最大努力，以實現診斷和激勵的雙重功效，保障企業的價值實現和持續增值。

圖1 基于價值的管理控制模式的理論框架

2.1 以價值為導向的業務規劃

2.1.1 目標統籌機制的建立

管理控制的起點是確定合理的目標，作為企業運營各環節的核心，并以此為基礎，采取自下而上、自上而下的方式進行規劃，重點關注管理控制和價值的融合。具體的講，首先依據價值增長原則確定戰略規劃，進而將戰略目標分解為年度目標，制定合理的資源配置計劃和分產品、分業務的業務經營目標，將資源集中配置在能創造更多價值的業務單元中，發揮資源一體化整合優勢與管理協同優勢，協同各種業務活動和管理方案，達到資源配置的秩序化與有效性。

2.1.2 組織結構機制的設計

在信息技術手段空前強化的基礎上，M型垂直層級結構逐漸被淡化，取而代之是扁平化的、以“作業”、“流程”為中心、由合作小組組成的動態N型網狀企業組織結構，形成以價值創造單元為中心，以技術支持、業務支持和行政支持配套的新型組織體系，以更靈活地從信息網中獲得資源，有效地與其他企業進行無層級式的交流。同時，借助管理信息系統平臺，增加管理者的成本管理信息，強化信息的橫向和縱向交流，設計有效的激勵方案來改進企業內部資本分配的效率，規避道德風險和逆向選擇問題，最終增強管理控制的效果[9]。

2.2 基于價值驅動因素的過程控制

作為企業管理的一個“多維立體系統”，管理控制將業務流、資金流、物流、價值流等資源有機地整合起來。企業在實施管理控制的過程中，必須關注價值驅動點，連接創值業務線，形成有效增值面，打造網狀價值體，增強其國際競爭力。

2.2.1 價值驅動因素的識別

新能源企業基于財務視角的價值計算公式為:

(1)

其中FV為企業價值，FCFt為未來各年自由現金流量，WACC為加權平均資本成本。

因此，新能源企業價值取決于現金流量和加權平均資本成本兩方面。為創造最大價值，企業致力于做兩件事情：其一，未來現金流量的最大化；其二，通過降低資本成本，以使未來現金流量的折現率最小化。實際上，阿什瓦斯、詹姆斯等學者認為通過降低資本成本以使股東價值最大化幾乎是不可能的。企業價值創造決定了應以未來現金流量的最大化為導向，分析現金流驅動因素，為價值規劃和控制提供依據。

2.2.2 基于價值驅動因素的控制

由于現金流量不僅取決于投資，而且取決于業務收入和成本費用，管理者必須針對關鍵價值驅動因素進行不同階段的管理控制。

在投資期，企業重點關注投資現金流。必須權衡內外部環境來發現價值，做出正確的投資戰略決策，同時建立投資與效益相掛鉤的機制，通過投資回報實現投資規模的有效控制，保持企業效益的持續增長。

在生產經營期，收入增加，成本費用減少，現金流量才會增加。基于現行價格體系，建立產品價格、產量與成本聯動機制，在不同價格情況下通過給予超產部分高成本激勵，挖掘各單位生產潛力，靠發展減輕成本壓力，提高抗風險能力和競爭實力。

2.3 基于價值信息的監控預警

信息流、信息體和信息網是任何管理系統成為有機管理機制所不可或缺的因素。信息分為反饋信息(feedback information)和前饋信息(feed-forward information)。反饋信息用于糾偏和調適，而前饋信息則幫助企業對現有控制體系的重新審視，提出質疑，進而產生新觀點和重構戰略計劃，達到雙向學習(double loop learning)的目的。

面對紛繁復雜的市場環境，企業完善和深化預算執行情況分析體系，增加同類產品、同類業務單位的對比分析和偏差的細化分析，逐步實現財務管理向生產經營全過程延伸。同時，考慮到企業總部、各層級主體既是有機整體的組成部分，又要各有側重，必須逐步完善多級分析體系，掌握企業的生產經營狀況，并根據需要采用滾動調整、追加調整、及時調整等多種方式，對已制定的管理目標進行及時修正，以確保管理控制能得到更加規范的執行。

在此基礎上，通過建立控制預警系統全面收集反映預算執行狀況的指標數據，獲取生產經營狀態的現金流特征信息，應用一定的預警方法對管理執行狀況優劣進行現狀和發展趨勢評判，并完善風險報告流程和制度，及時評估風險狀況，向管理決策人員發出生產經營預算執行狀況的預警信息，有的放矢地進行基于價值的戰略監控和戰術調整，提升業績執行能力和風險防范能力。

2.4 以價值為基準的業績評價

價值管理控制需要戰略、運作和指標三方面有機協調。價值驅動因素可以提供企業的方向，而關鍵績效指標能提供準確的量度，有利于價值目標的實現。EVA作為以價值衡量為基礎的指標，基于企業發展戰略和經營業績的依存關系，評價企業的投資項目和內部經營業績，建立內部激勵機制，使代理成本最小，實現最優契約合同。同時，以EVA為核心，建立包括財務業績(包括盈利性、穩定性、成長性等方面)、HSE(健康、安全、環保)、可持續發展在內的多維管理控制指標體系，從戰略高度評價企業經營狀況，改善并提升企業的價值[10]。

考核評價的直接目的是制定價值分配方案、檢驗激勵機制的有效性。完善相應的薪酬獎勵機制，激勵員工提高效益，培育企業效益增長點，控制管理中的難點和重點，以實現企業價值創造和增長的預算目標。

3 結語

本文構建了可持續發展理念的指導下新能源企業基于價值的管理控制模式。該模式以企業價值目標為導向，通過合理的規劃將成本流與企業戰略目標相結合，并通過動態監控和優化價值創造流程，實現成本流、業務流、作業流、信息流的統一，最后以有效激勵評價機制的設計，實現事前預測、事中監控、事后反饋的動態控制功能，從而將管理控制與價值創造活動有效地結合起來，以期達到實現新能源企業持續價值創造的目的。